经理人的第二项ำ职责是为团队或企业制订一个想，当然，制订想只是开始，作为一名领导者，经理人还必须带领团队实现想。那么，就必须使员工们认同这一想并围绕着想开展一切工作。
经理人的第二项职责是为团队或企业制订一个想，当然，制ๆ订想只是开始，作为一名领导者，经理人还必须带领团队实现想。那么，就必须使员工们认同这一想并围绕着想开展一切工作。
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则ท建立在诚实和正直之ใ上。
高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。
再次，管理不是强调个ฐ人实现，而是与别人一起或是通过别人去实现。将别人甩在一边，只顾完成自身任务的人不是经理人。不懂得与别人一起工作，或是不懂ฦ得运用他人智慧的人也不是经理人。
再次，管理不是强调个人实现，而是与别ี人一起或是通过别人去实现。将别ี人甩在一边，只顾完成自身任务的人不是经理人。不懂得与别人一起工作，或是不懂ฦ得运用他人智慧的人也不是经理人。
2采取强有力的管控措施；
2采取强有力的管控措施；
做需要做的事，而不是仅仅做上司告诉你的事。
授权的根本在于塑造一个自我管理的团队。当每个人都能够对自身进行有效的管理时，团队将顺其自然地获得高绩效。
有效甄别与管理问题员工
问题员工存在于几乎每一家企业之中，这是所有经理人的一个共识。但是对于问题员工ื，很多经理人一筹莫展，感到束手无策。但是，与团队内的冲突一般，如果你不能ม够妥善地管理好问题员工，他们将成为团队的噩。
大多数问题员工是可以被指导和修正的，一旦进展顺利ำ，他们将成长为优秀员工；而其中ณ一些拥有一技之长的员工，则很可能成为大家学习的榜ึ样和标杆。但是有一部分问题员工却让经理人很头疼，这些问题员工主要有两类：一是拥有独特的技能ม，但是时常挑战公司的规章制度的员工；另一类是小人型员工，他们总是在搬弄是非、挑拨离间，使得团队中ณ的协同精神消失殆尽。
对于这两种员工，我们的原则很简单：针对第一种员工ื，先对他们进行教导，如果不能够改变，则请他们走人；对于小人型员工，则毫不犹豫地请他们走人。
尽管问题员工很多，但是有一些问题员工，如果你不细心观察是很难分辨出来的。因此，对问题员工的管理先要从甄别开始，问题员工的种类很多，我们将在第八章中ณ详细介绍。
事实上，对于问题员工的管理与对其他员工的管理并没有太多的差ๆ别，只是经理人需要付出更多的努力和关注而已。我们经常跟一些经理人说这样一番话：
很多员工就像孩子一般可爱，当缺乏上司的关注时，为ฦ了取得上司的关注，他们往往表现得比常态恶劣一些。因此，如果你的团队中出现问题员工，先应该检讨的或许是你自己，至少你应该回顾一下近期对这位问题员工的关注是否足够。
很多经理人总是对员工缺乏应有的关注。
塑造高绩效团队文化
要真正释放出团队的潜力，就必须塑造高绩效的团队文化。文化能够从最深处影响我们的生活方แ式和行为，一支团队如果拥有高绩效的文化，便可以使得每一位成员都将高绩效视为使命，从而付出一切努力以确保团队的高绩效。但是，能ม够塑造出高绩效文化的经理人屈指可数。
杰克韦尔奇是一位杰出的经理人，他将企业文化视为管理的核心，为了使企业文化从一种概念转变为实实在在的管理工具，他将团队文化分解为使命感和价值观。这样就可以使得团队文化逐渐清晰化、具体化。同时他还了一系列的方法，这一切我们将在第九章中进行阐述。
同时，我们现很多团队遭遇失败是因为两个跟文化相关的原因：畏惧失败和甘于平庸。我们认为，这两者是成功最大的敌人，而这两个敌人全部存在于员工ื们的内心之中。
对失败的畏惧或许来自于经理人。很多经理人不能够对失败采取宽容的态度，一旦现员工ื出现差ๆ错，往往会立即进行批评和惩罚，导致员工们战战兢兢，从而不敢接受新的工作和任务。
而甘于平庸则ท更糟糕，它使员工们总是满足于眼下的成绩，过着得过且过的生活。一旦如此，团队就不可能获得高绩效。
针对这两种状况，我们提出了宽容失败和拒绝平庸两个观点。
本章只是对经理人必备的7项技能进行初步的阐述，在下面的章节，我们将对每一项技能进行深入全面的讲解，同时一些切实可行的行动方案，以使新晋经理人们能ม够迅掌握这7项技能。