效率至上
效率至上
谁料计划书分到销售人员手中之后，如石沉大海般毫无动静，既ຂ没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，刘虹举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：
谁料计划书分到销售人员手中之后，如石沉大海般毫无动静，既没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，刘虹举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：
正如我们在第一章中所说的那样，企业绩效在某种程度上来说决定着企业的成败。那ว么，绩效是从哪里来的？自然是从人而来。决定企业绩效高低的是人。
企业的绩效是由整个团队决定的。
谁在阻碍企业的展
时常有一些管理者在我们面前埋怨员工，他们认为员工的低效率严重影响着企业的绩效。我们总是正色告诉他们：没有无能的员工，只有无能的管理者。如果你埋怨你的员工，那么，先意味着你自己้需要改变。
当一些经理人将阻碍企业展的责任归结给员工时，我们想请他们好好反思一下自身。在我们看来，员工工作效率的高低取决于管理者的管理方式和能ม力。这一点，笔者曾经在《责任心是管出来的》一书中作过系统的阐述。
那ว么เ，到底是谁在阻碍着企业的展呢？一些经理人或许会这样问。我们的回答很清楚：正是你们自己。
企业中最重要的角色是谁？很多人认为是企业高层管理者，这一答案只答对了一半，对于规划企业远景和战略，高层管理者固然非常重要，但是如果没有人去落实和执行，他们的规划就只是一堆废纸而已。因此，我们认为企业中最关键的群体是领导基层员工执行企业战略๓和计划的人，也就是经理人阶层。
我们研究过很多失败的企业，他们失败的原因并非战略失误，更非员工ื能力缺乏，而是中层管理者在传达和执行企业战略的过程中ณ出现了问题。
火车跑得快，全靠车头带
这是我们听到的最多的带有误导意味的话，它的意思很明显：企业领导者是企业展的关键。但是现实又如何呢？我们常常见到这样一种情况：车头已经到เ达了终点，而车身和车尾还在原地。这并非天方夜谭，而是实实在在存在于很多企业中的一种现象。
徐某是一名具有出色战略思维的企业家，他对自己所领ๆ导的某集团有着清晰的构想，对未来应该如何行动也了然于心。但是，由á于地处盐城这样的小城市，集团缺乏็一支出色的中层管理团队，因此，几乎徐某的每一个战略构想都无法得到เ妥善的落实和执行。对此，他感到异常苦恼。
像徐某这样的企业家不在少数，他们是出色的战略家，但是如果没有一支卓越的中层管理团队，再杰出的战略也无法转变为现实。
车头固然很关键，但是一旦中间的车厢出现脱节，那么，企业战略就永远都不会得到实施ๅ。我们时常告诫一些企业家们，当你的下属跟你说火车跑得快，全靠车头带一类的话时，那ว就意味着他们在将责任往你们身上推。尽管这句话让你听得心里很舒坦。
中ณ层脱节是很多企业存在的问题，而这一问题归结到最后，则ท是经理人的问题。很多经理人渴望分权，但是当高层管理者将权力分给他们时，却又得不到预期的结果。由á此一来，谁还敢相信中层的经理人们？
计划变形，执行拐弯
经理人阶层是决定企业成败的关键。不仅是因为他们的管理方式和思路决定着基层队伍的绩效，还因为他们履行着战略转换和实施的职责。但是，很多经理人缺乏这一方แ面的能ม力，在执行职能的过程中，他们常常偏离高层管理者的规划，最终导致距离企业目标越来越远。
计划变形、执行拐弯的现象在很多企业中都存在着，而且规模越大的企业，生这类情况的可能性越大。
为什么会出现这样的情况呢？原因很简单，中国企业中普遍缺少真正优秀的经理人。企业要实现高绩效，先需要改变的是中ณ层管理人员。根据我们所掌握的信息，我们现经理人的问题主要有两个方แ面：
第一，很多经理人是从以往团队中的优秀员工ื提拔上来的，他们有着出色的个人能ม力，也赢得了同事的尊重。但是，他们缺乏管理经验，对于如何带团队一无所知。更重要的是，尽管职位生了变化，他们的内心之中却并没有产生多少变化。用一句流行语说便是我们还没有准备好。
对于他们来说，要的问题是转换自身的角色。
第二，没有掌握系统的团队管理技能和方法。团队管理是一门艺术，它是由á多项管理技能组合而成的，决定着企业的绩效和成败。如果将一支团队交付给一名毫无管理经验的人，那ว将意味着这支团队的失败。
第二节从优秀员工ื到卓越经理人
当你被提升为部门的负责人时，你先感到เ的是欣喜，但是一旦你投入到เ新า的工作中去时，你会觉迷惘将围绕着你：
如何对待以往一同奋战的同事？如何配合企业的整体目标？如何处理团队中出现的冲突？等等。你将现这一角色的转换使你的工作产生了天翻地覆的变化，甚至以往亲切的同事会因为嫉妒而不愿配合你，一些人还会要求离开这支团队。
我们时常遇到一些陷入迷惘的新经理人，他们渴望得到一些切实有效的指导，很多人甚至诚恳地请求我们针对他们的状况设计出一门课程，我们愿意支付费用，只要它真的能够帮助我们走出困境。
面对着这些急切的面孔，我们将新经理人管理技能视为研究的重点方向之一。
事实上，新经理人所面对的问题集中在两个ฐ方面：一是如何尽快转换角色，二是经理人应该如何工作。
新晋经理人应该如何转换角色
很多新晋经理人因为ฦ无法进行自我的角色转换而遭遇失败，尽管自身的职位生了变化，但是他们总是无法进入新的工作角色，对于履行全新า的职责存在着很大的问题。对于这样一些人，他们必须理解优秀员工与经理人之ใ间的区别。
对于员工ื与经理人的区别，杰克韦尔奇曾经进行了很清晰的辨别：在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；成为经理人之后，成功则ท与他人的成长有关。韦尔奇的这段话传达了一个ฐ清晰的概ฐ念：经理人必定是那些能ม够促进他人成长的人。
要促进他人成长，就必须进行一个重要的改变：从关注自身到关注他人。当你是一名员工时，你需要做的是最大化地凸现自身的工ื作成果和业绩。但是，如果你成了一名经理人，你需要提升的是他人的业绩。
一个根本的原因在于：一名员工只需要对自身负责，而经理人则ท需要对整个团队负责。
经理人应该如何开展工作
对于经理人应该如何工作，尽管很多管理学大师提出了很多方式和方法，但是真正有效的方式方法总是来自于一线的管理工作者，尤其是那些卓越的经理人，他们从基层员工成长为ฦ世界瞩目的经理人，他们对管理的理解有着更多的可行性。在研究经理人的管理技能时，我们进一步关注了有世界第一cນeo美称的杰克韦尔奇。
关于经理人的职责，韦尔奇进行了系统的阐述，结合自身的实践，他为我们了8条有关经理人的准则，在我看来，他所的正是经理人所应该履行的8项ำ职责。
第一，坚持不懈า地提升自己所领导的团队，并将与员工们的每一次邂逅都当做评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。