我们不可能证实这两种观点，但可对得出的最笼统的结论进行检验，看看一些公司的情况，这些公司的各级领ๆ导角色都具有较强领导能力。
1986年，我研究了15๓家公司，它们出色地吸引、展有领ๆ导潜力的人员，并因此声名卓著10。此研究很有趣，得出的结论与上面一致，进一步强调了遗传和童年经历的作用。
1984年后半年，柯达公司董事长科尔比?钱德勒9๗dler根据业务范围重组公司，打破了运行中ณ的庞大职能阶层，从克拉克森
9提拔了两位服务年限久的技术雇员负责复印机新产品组的主要工作。查克?特罗布里奇cນhucktro9idge担任总经理一职，而鲍勃?克兰德尔Bob9๗daii负责管理设计和生产。
年版］。
3科特、福克斯faux及麦克阿瑟mcarther合著的《自我估价及事业展》［普伦提斯ั-霍尔出版公司prenitce—hall，197๕8年版］。
当康阿格拉公司买下班魁特公司时，长期担任班魁特公司总经理们都
说：“你可以一眼便看出两者的不同。”买下后的一周时间内，哈帕召集那ว
些经理们开了两天会议，向他们讲述康阿格拉公司的宗旨。他们对此简直难
以置信：“10่年来我们一直都是向远在纽约的未曾见面的人撰写备忘录，或
在季度评审会上谈谈反映短期经营效果的数据。而现在却要坐下来谈经营宗
旨和公司的远景目标，以及食品业的经营战略——这真令人惊讶，但却是一
个ฐ奇妙的惊讶。”
几个月内，哈帕一直在寻找、并最终找到了他心目中最好的美国冷冻食
品业的总经理。他名叫约翰?菲利普johnphilips，他一直在坎贝尔
9๗分公司工ื作。但哈帕请他经营班魁特
公司时，出于对哈帕的作风和康阿格拉公司企业文化的极大兴趣，菲利普接
受了邀请，并于1981年1月6日走马上任。
菲利普于1958๖年毕业于犹他州州ะ立大学，获得经济学学位后，一直在坎
贝尔公司工ื作到1981年。他最开始在萨克莱门托的一家罐装食品厂工作，从
事采购、工业工程、产品检验和会计工ื作。1้964年，他帮助公司在得克萨斯
州开办新厂，并最终成为ฦ工厂的助理主管，后到斯旺森分公司从事禽产品业
务，然后又任公司营销部的广告经理，接下来他又管理内布拉斯加州的4๒个
冷冻食品厂，经营佩珀雷奇pepperidge农场，担任公司人事部主任，最
后当上了斯旺森公司的总裁é。在班魁特公司，菲利普和他的一班人马重设营销部，重新组织起销售力
量，并提高部分产品的质量，改变生产方法以避免不必要的库存。他们建立起市场研究数据库，重新制作了广告，大大增加了广告预算。公司在过去10年没有引入新า产品，他们开始小心谨慎地尝试新口味，然后再形成新产品。他们的第一条全新的产品生产线叫做“汁鸡”，即五六块鸡肉裹上烧烤汁、蒜泥或黄油。这种产品一炮打响。他们又马不停蹄地尝试其他想法，不
久便取得了一些成功。在很短时间内，班魁特公司便恢复了良好的运行状况。仅仅三年后，公司收入便抵消เ了当时的认购价。康阿格拉公司全新的企业文化注入到เ班魁特公司，公司各级形成了更强有力的管理和领导机制该种企业文化的中ณ心信条。
1้982年，哈帕在奥马哈公司总部设立了一个ฐ总裁办公室，并将菲利普提升进去。然后他雇请了菲尔?弗勒彻philf1้eicher，一位先后在坎贝尔公司、海因茨heinz公司和霍伯莱因heublein公司工作过的资深人士来接替菲利普的位置。弗勒彻到เ班魁特和康阿格拉公司的第一个反应便是：“我在以前干过的任何地方แ都从未现如此的经营环境，迈克?哈帕创造了一种独特的企业文化。”
弗勒彻和他的管理队伍享有盛名，他们将工作重点放在公司的市场和销售上。在弗勒彻及其后继者斯科特?拉恩s9๗的领ๆ导下，班魁特公司推出了更多新产品，并得到迅的展。1984๒年和1986年公司进行了主要认购活动。到เ1988年，班魁特公司的收入到เ1้0亿美元，创公司最高纪录，比19๗80年增长了300%ื。
那年秋天到圣路易斯的班魁特公司总部去参观的人都会感觉到เ，那儿的管理层中ณ间具有一种令人兴奋的气氛。在许多经理的办公室都挂着一张醒目的匾，上面写着，“有效领导艺术：一个领ๆ袖人物具有远景目标并坚信幻能ม够成真，并鼓足干劲去实现这种信念。”
到1988年，班魁特公司是康阿格拉公司内部5๓0家“独立经营公司”之ใ一。每家“独立经营公司”都由一位“总裁”负责领导和管理，并鼓励其他公司也这样做。那ว年公司创น下总收入达100่亿美元的纪录，自第一本“宗旨”小册子出版以来，公司收入和市场价值已增长了1้000่％。昔日内布拉斯加奥马哈的一家小小公司现已成为世界上第8๖大食品公司。5
有些人意识到领导作用的重要性，且也认识到如今领ๆ导作用甚为缺少，但他们不相信领导作用的扩大是切实可行的。这类人还为数不少。就这些人而言，他们认为ฦ确定企业的经营方แ向、联合群众、激励众人这类活动仅限于一些出类拔革的人所为ฦ。康阿格拉公司的情况是对此消极观点的有力否定。此类案例表明，只要采取措施仔细挑选培养人才、激励群众，众多的人都能ม在同一企业组织中ณ挥出其重要的领导作用，关键在于要有浓厚的企业文化。
尽管领导与管理在功能、方法和结构上存在一些差异，从而形成一定的潜在冲突，但是合适的企业文化能够对两ä者都加以培育，有助于成百上千的
5就1้987年的企业收益来看，菲利浦?莫里森克拉夫特公司philip摸rrlskraft。尤尼莱佛unilever公司、雀巢咖啡、宝洁公司，雷诺纳比斯ั科rjrna逼so公司，英美烟草公司、百事可乐公司和萨拉一李saທralee公司的收益较好。
人创造出企业组织预ไ计的短期效果，同时具有长期的灵活性以适应变幻莫测的环境。
在任何情况下，要建立一种能创造强有力的领ๆ导和管理的企业文化，可能很不容易。在一些机构庞大、历史久ื远的企业组织中，如果它们还未具有正确的远景目标和价值观念，要建立起企业文化可能是一项ำ极为艰巨的任务。而要将企业文化制度化，从而不会因倡导者的离去而导致文化的瓦解，这一工作则ท更为艰难6。达到这一目的需要娴熟ງ的技巧、执著的追求和非凡的勇气。但一旦成功，回报也是巨大的：长期的经济效益，向雇员工作生涯中的高品质生活，向客户10年以上的承诺货物和服务，以及对社会的整体效益等。
危机时刻๑最能体现领导的作用，因为ฦ适应变化无常的环境需要卓越的领导才能。如今许多公司在面临重大危机时，其反应即便不是糟糕透顶，也显得茫然不知所措。由于缺乏็远景目标，这些公司不能有效地组织雇员朝远景目标奋斗，或是无力激励人们实现目标，他们在危机压力下要么不能有效运转，要么采取一些于人于己都不利的举措。此时具有正确领ๆ导的企业组织便脱颖而出，约翰逊一约翰逊公司便是一家以其管理层中具备乎寻常的领导能ม力以及对泰伦德tylend悲剧ຕ的反应而著称的公司。
建立一种具备强有力领导和管理的企业文化需要做哈珀和他的经理们已做过的事情在一定程度上亦可指亚当森、格斯特纳、卡尔森、尼克拉西等。这意味着至关重要的是要提出远景目标，确定需要形成的企业文化；这也意味着起到别人所期望的明显模范作用；也意味着帮助人们理解领ๆ导行为的含义แ，领ๆ导行为为ฦ什么重要，解释领ๆ导与管理的区别，以及如何建立正确的领导；也意味着向人们施ๅ展领导和管理才能的机会；也意味着努力与所需企业文化一致的资源和热情；也意味着对成功加以认可和奖励。简言之ใ，意味着在企业文化的形成方面起领ๆ导作用7๕。
领导与文化正如管理与结构或体制一样密切相关，建立一种有用的企业文化需要强有力的领导。同时只有通过一定种类的企业文化，企业组织上下才能现卓越的领导人才。我们显然需要更多人能ม向主ว宰当今世界的复杂企业组织领导才能，我们同样迫切地需要更多人努力展有利于创造领导才能的企业文化。就某种意义来说，以领ๆ导为中心的企业文化制度化是领导行为ฦ的终极目的。
6在写作本书时，尽管康阿格拉的企业文化极为成功并具很大影响力，但我们并不清楚该公司的企业机构化进行得如何，也不知道在没有迈克?哈帕的情况下公司会怎样，这只有等到他退休以后才知道。前面几章谈到的由其他人展起来的企业文化也面临着同样的问题，至少在某种程度上如此。
7希恩s9๗所著的《企业文化与领ๆ导艺术》乔西—巴斯jos色y-ๅBass出版公司，19๗85年版。
后记
此部分的表格是对本书主要观点的总结归纳。归纳比较复杂全业组织中的管理和领导
管理领导
制定计划ฐ、预算过程——确定实现计划ฐ议程的详细步骤和日程安排，调拨必需
资源实现计划展
完成企业组织和人员配备——根据完计划成计划的要求建立企业组织机构，所需配备人员，赋予他们完成计划的职的人责和权利，制定政策和程序对人们力网进行引导，并采取某些方แ式或创น建络一定系统监督计划ฐ的执行情况
控制、解决问题——相当详细地监执行督计划的完成情况，如现偏差计划点，则ท制定计划ฐ，组织人员解决问
题
确定经营方向——确立将来，通常是遥远的将来的远期目标，并为实现远期目标制定进行变革的战略
联合群众——通过言行将所确定的企业经营方แ向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到เ他们的支持
激励和鼓舞——通过唤起人类常未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主ว要障碍
在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有能持续满足赌金保管
结果者的主要期望的潜力如，对顾ุ客而言总是要求准时；而股东们则要求实现预ไ算
引起变革，通常是剧ຕ烈变革，并形成非常积极的变革潜力例如，生
产出顾客需要的新产品，寻求新า的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等
变革和复杂性的关系以及企业所需的领导和管理
企业运行中所需变革的数量由环境的不稳定和快增长引起
高相当的领ๆ导而较少的管理刚ธ启动的
企业
相当的管理而较少的领导2๐0่世纪