好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新า一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这
种战斗每天都以某种形式生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺๐猬总是屡战屡胜。
经理科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我人决定，我们公司将
在5๓年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有5๓00多家餐馆。当时会场里安静得可
年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到เ的训练有素的文化，我们把它带
到了艾姆根公司。雅培公司的许多训练有素的文化可追溯到1968๖年，那年公
司聘用了一位杰出的金融主管伯纳德·h·塞姆勒。塞姆勒并不把自己的工ื作当
做传统的金融管理或会计看待，而是致力于创立能够促使文化变革的机制。他创
立了一个完整的全新า理财框架，名之曰“责任财务”。在这个框架中，每一种产
品的成本、收益和投资都明确落实到เ负责该产品的个人。创立一种制度，使每个
雅培公司经理对他们的投资收益负责，如同企业投资人一样。这种理念在60年
代是相当激进的，它确立起一种制度，使得每一工种的经理人对他的投资回报负
责，其严å格程度与投资者要求企业家负责别无二致。但是雅培公司制度的优点不
只在于它的严å格，而是它怎样运用严å格的纪律激创造力和企业家精神。“雅培
建立了一个纪律严明的组织，但并非像线性思维那么死板。”乔๒治·拉斯ั曼说，
“作为典范，它既有财务纪律又有创造性工作所需的扩散思维。”通过很大的边
际利润，雅培公司将销售百分比中的管理费用降到同行业中ณ的最低水平；同时，
它也成了像3m公司那样的产品创新型公司。在过去的4๒年里，新产品的销售
额比重高达总销售额的6๔5%。这种富于创造性的双重机制在转变期贯穿到เ雅培
公司的各个方แ面，成为公司文化的组成部分。一方面，雅培公司聘用具有企业家
精神的领ๆ导人，让他们自由选择完成任务的最佳方案；另一方แ面，个人必须完全
服从雅培公司制定的制ๆ度，并严格对目标任务负责。他们有自由，但却是框架之
下的自由。雅培公司为使机会灵活化而引入企业家的奋斗精神。“我们认识到作
计划的过程是无价的，但计划本身是无用的。”但是训练有素的文化规范也使得
雅培公司对不符合三环理论的机会说“不”。在鼓励各部门进行大范围创新า的同
时，雅培公司坚定遵守刺猬理念，致力于节约成本的保健产品的生产。
雅培公司证实了我们研究的重要现：训练有素的文化。
就其性质来说，“文化”是个复杂的话题，不容易形成像三环理论那样的清
晰框架。但是本章主要内容可归为一点：建立一种文化使人们在三环理论框架下
行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理念。
更精确地说，这可以概括为以下几点：
1建立一种在框架下实现自由和责任的文化。
2这种文化中的人们自律性高，愿意全力担负责任。他们将“去掉所有疲
疲塌塌的毛病”。
3不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈。
4坚决遵守刺๐猬理念，近乎ๆ坚守宗教信仰式地关注三环理论的中ณ间环节。
另外，建立“戒律”和系统地清除任何无关事项也同等重要。
框架之ใ下的自由和责任
试想一下民航飞行员的情景。驾驶仓里，飞行员坐在一台价值8400万美元
的机器上，周围环绕着几十种复杂开关和精密仪器。乘客把行李塞进头顶的行李
仓，乘务员连忙安顿好每位乘客；飞行员开始做起飞前的核查，有条不紊ฐ地进行
每一项规定事项ำ的操作。
她开始与航运控制中心协作，听从每项精确指令—舱门方向，滑行线路，使
用的跑道以及起飞方向。直到เ做好一切起飞前的准备工作，她才开始动引擎。
空中飞行期间，飞行员始终与地面控制ๆ中心保持联系，将飞机严格控制在商业飞
行交通制度规定的范围内。
但在飞行途中ณ，飞机遭遇强烈的雷电å和冰雹。突如其来的大风使机翼左右倾
斜ฒ，乘客们只看到窗外下着阵雨，一团团或薄或厚的乌云不时飘过。机组人员宣
布：“女士们先生们，请在接下来的飞行中留在座位上。把座椅调整至竖直状态，
扣好安全带，将随身行李物品放到您前面的座位下。我们将很快着陆。”
“我希望不要太快。”缺乏经验的乘๖客受到疾风闪电的惊吓会有这种想法。
但是有经验的乘客则ท继续看杂志，同邻๑座的人聊天或准备下机后的会议。他们的
想法是：“我以前都经历过，只要安全就可以着陆。”
飞机的机轮被放下，25万磅重的庞然大物以每小时130่英里的度向下滑
行。乘客们突然听到เ动机的呜呜声，同时感觉身体倾向座位。飞机加飞回到เ
空中，然后绕了一个大的弧度又倾斜着飞向机场。飞行员打开对讲机：“对不起，
刚才遇到了猛烈的侧风，我们会再试一次。”第二次，风平静下来，飞机安全着
陆。
现在让我们回顾一下刚才的例子。飞行员按严格的制度操作，毫无自由自作