术式经营。”其意义就在这里。
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
术师”来形容经营管理的技术。不过，日本的经营管理还是用“忍术”这个词比较恰当。
我们小时候在电å影中看到เ的忍术是种把戏，男主角可以借此突然消失。但是忍术本来就是门相当合理的技能，翻越高墙时，以刀剑来踏脚，刀鞘上的绪带很长，跳到墙上然后能够借此拔回刀剑。虽然以背式飞跃至高墙上乃是荒唐而不可能的，但几乎所有的“术”都是通过训练才能ม具有的。
我所说的“忍术式经营”，是指通过训练，而掌握经营之术。也就是想要提醒人们，在当今的时代，要想获得种技能，也不要忘记“训练”。
当然，如果不是种激发创造性的技能，也就毫无训练的意义了。让我们冷静地观察下现实社会吧。无论多小的目标，如果不经过艰苦的训练，便不可能实现。
我认为，如果说美国经营中采取魔术，那么เ不妨把丰田à生产方แ式称为日本创造的日本特色的“忍术式经营”。
第三部分第28节：赚钱的工ื业工程
赚钱的工业工程
二战后，日本在各方面受到美国的影响都很大，不仅在文化方面，在政治和经济方面，也染上了相当深的美国色彩。
在工业上，美国仍然占据最强的地位。“赶超美国”并不是朝夕所能办到的。要赶上美国，购买美国的先进技术是取得发展的捷径。所以人们都曾争先恐后地从美国引进技术。美国的高水平技术相继进入日本后，为竞争意志强的日本企业所采用。日本的学术界ศ企业界ศ到处都在学习和谈论美国的经营管理方法。
例如，日本的企业就直在热心地研究rr，即工ื业工程这种“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。这是美国发明应用和推广的种管理方แ法。
然而，工ื业工程的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田生产方式不是而是r,方แ法管理学。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为ฦ的真正意义แ是“直接涉及到经营管理的全公司性生产技术”。
第三部ຖ分第29๗节：两位杰出人物
两位杰出人物
我曾多次谈到支撑丰田à生产方式的两ä大支柱。
“自动化”是从丰田佐吉老先生的思想和实践中汲取过来的。佐吉老先生发明的丰ถ田式自动纺织机，不仅速度快，还能ม在有根经线断掉后，或者在纬线用完的时候，就会自动停止。
由于丰ถ田生产方แ式是以彻底杜绝生产现场的浪费不均衡生产和强行生产为绝对条件的，因此，当机器发生异常现象——哪怕是微小的异常现象和可能会出现次品时，就要立刻停机，这是不可缺少的。
关于这个问题，现在已๐经有了“丰田工自动纺织机”这本具体的教科书。我们能从佐吉老先生的业绩中学到这样种思想，就是只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为人服务的工具。
值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的佐吉老人席谈文中，有下面这样段话：
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工ื织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能ม是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
这段文字回顾了佐吉老先生2๐0岁那年春天18๖87๕年的往事。佐吉老先生这种整天看老太太织布，渐渐懂ฦ得了织布机工作原理，以及越看越感兴趣的态度使我深为感动。
我反复强调丰ถ田生产方แ式的思考原则，对待事物应该反复问5个“为什么”。其实，这也是和佐吉老先生的这种态度联系着的。
要改进作业，若不熟悉生产现场，是任何事情也搞不成功的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。
如果睁开双眼呆在生产现场，就能清楚地了解真正的浪ฐ费是什么，就能够找到我们经常提请注意的使无益的东西变为“有益的作用”的具体办法。
“准时化”这句话是直接出于丰ถ田喜郎之ใ口。然而，这个支持丰田生产方式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰ถ田式自动纺织机那ว样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个难题。
佐吉老先生第次去美国是在19๗10年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特型汽车——在两年前开始出售——陆续出现在市场上。
即使是现在想起来，也还是非常刺激人的，何况被刺激的是发明大王佐吉老先生。他在美国逗留了四个月，毫无疑ທ问，他看出汽车为ฦ何物了。恐怕他以认识事物的独特能力，在那刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”
毫无疑问，丰ถ田喜郎是清楚领会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田à喜郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那ว以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。
第四部分第30节：福特方式和丰田方式
福特方式和丰田方式
现代汽车生产方式是亨利?福特世186๔3—19๗47建立的。
汽车制造方法的种类之多，严å密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那ว么多作法中，浸透着企业经营者的哲学工ื厂负责人的个ฐ性。
话虽如此，但在现代工业中ณ，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创น造出来的大批量生产的方式。
“福特体系”至今仍是美国大量生产大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。
真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料é进行机械加工装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按定速度运转的总装配流水作业线上的各个ฐ工序，进行安装；然后成品车便辆接辆地离开流水线。
据说，福特体系是在1908年至191้3年的五年中ณ间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创น造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征——福特牌型汽车——在市场上销售的同时公开的。
为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看看福特式生产体系是种什么样的体系。
谁最准确地谈到了这点呢？福特公司前总经理查尔斯?索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是个ฐ重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利ำ?福特世病故第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利ำ?福利二世。
在索伦森的著作中ณ充满着启发性的内容。我们先引用下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。
组装汽车比把零部ຖ件运到组装ณ场所还要简单略我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部ຖ件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。
为ฦ了保证这种宽敞的场所，我们决定把体积小而容易成批搬运的东西存放在院内西北角的仓库里。其次，我们和仓库部门谈妥，要他们每隔定的时间就把捆成包并打上记号的组零部ຖ件运往三楼组装线。
这样，零部件的处理简单化了，情况也就变得目了然了。但是，我对这种方法并不感到满意。就在这时，我突然灵机动：“如果移动底盘，装配作业就可以简单易行，装配速度也会加快。这种办法，就是先从工厂的头移动底盘，给它安上车轴和车轮，然后使带着车轴和车轮的底盘从部件仓库中ณ通过，而不再是从仓库搬动底盘那ว里。”
在车轴和车轮装配前，底盘与车架放在滑板车上，底盘前端部分绑上绳子，拉着它就可以做装配作业。然后，利用装上的车轴使底盘移动。经过零部件之间的装ณ配作业实验之后，面继续改善移动装配线，面为了使零部件可以尽快地装ณ上底盘，而进行复合组件的装ณ配作业例如先将水管装上散热器。将它们迅速地装上底盘，再装上方แ向机柱齿轮，高压线圈。摘自福特的光荣和悲剧，高桥达男译。
这就是建立福特体系流水作业首次试验的情景。