的工作当中。
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出这种不协调。它们是质变而不是量变。
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意外之事1
意外之事1้
做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰富的经验，这些讨论毫无意
义แ。大体而言，那些对自己身为ฦ创新者和企业家感到เ不适者，不会主动要求从事
这些工作，这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则ท可以学习创新า的实践
方แ法。据我们的经验，一个主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成
功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否干得好开工作。似乎任何性情和
背景的人都能做得很出色d在3m公司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理
者呈报一个有意义แ的点子，都会被指派负责这项开工作。
同样的，担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由á的。事实上，有许多人只
愿从事新项目，不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时，许多保姆在
婴儿开始说话或走路后，也就是不再是一个婴儿的时候，不再愿意留下来照ั看孩
子。但是仍然有许多非常乐่于留แ下来，毫不困难地照看已经长大的孩子。那些只
想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作，而且即使干，也不大可能成功。
而那些在已有事业上是非常出色的企业家的人，一般而言，早就证明他们有能力
成为管理者了。因此，我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公
司和3m公司就有一些人的事业是从项目经理开始的，而且这些人在成功地完成一
项ำ旧的项目后马上又承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管
理人员是从"项目管理"ิ做起，然后进人"ิ产品管理"ิ，再进人"市场营销管理
"，最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦
是如此。
证明企业家精神是行为、政策和实践方法的问题，而与个性无关的最好例子
是，现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个ฐ事业。而且愈
来愈多的中高层行政人员及资深专业人员——他们在大公司度过了整个工ื作生涯
往往在不同的公司中ณ——在服务25或30年后，即当他们认为他们已๐经达到并
完成了他们的最终工作时而早早ຉ退休。在50岁或55๓岁时，这些中年人开始成为企
业家。他们中ณ有些人创办自己้的企业；而有一些人，特别是技术专家建立咨询公
司为ฦ新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新า兴的小公司，担任高级职务。而
且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。
美国退休人员协会的一份杂志《现代成人》摸demmaທturity，充满了这
些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1983年我主ว持的席行政官管理研讨
会中，共有48名成员，其中有15位就是这样的第二次企业家门名男人，一名女人。
在一次专题会上，我问他们，在服务于大企业的这些年中，他们是否因"企业家
个性"而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不
是觉得改变角色非常困难；他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中ณ一位所说的
——其他人也同意此观点——"ิ好管理就是好管理，无论你在通用电气公司经营
一个18亿美元的部ຖ门，有几十亿美元的销售我以前就是这种情况，或是像
我现在一样经营一个新的只有6๔00万美元销售的诊断仪器创新公司。当然，我所
从事的事情不同，我的做法也不一样。但是，我应用从通用公司学来的概ฐ念，用
同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起10年前，我从一名工程师第
一次走上管理岗位时要容易多了。"ิ
公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创น新者中，高等教育
领域涌现了两位，舒尔alexaທnderschure和布瓦耶emestBoyer。舒尔
本来就是成功的电子领ๆ域创น新者，名下有许多专利。但是，在1955年，他30่挂零
时，创办了一所私人大学纽约理工学院thene9yorkinstituteofte9ology，
没向政府、基金会或大企业要一分钱资助。他在学生生源和教学方法及内容上有
一套全新的概念。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且扩增为四个校
区，其中一个ฐ是医学院，学生人数过12000人。舒尔现在仍然进行电å子方面的
创新，但是，30年来，他还一直担任大学的全职校长，而且据大家所说，建立了
一个专业的、有实效的管理小组。
与舒尔不同，布瓦耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到เ纽约
州立大学，这个大学是美国最大、且最官僚的大学，有35万名学生和6๔4个校区。
到了197๕0年，布瓦耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创น办
了"帝国州ะ立学院"——事实上，这根本不是一所学院，而是一个ฐ解决美国高等
教育最悠久、最令人沮丧的问题的反传统的方แ案，即为没有文凭的成人开设课程，