元。哈罗德?杰林成为全美最具传奇色彩的企业家。《商业周刊â》在一篇对他的专访中，直截了当地以“巨大的神话”为标题，称颂他是一个“伟大的传奇综合体”。
1979年，68岁的杰林在一次凯旋式的聚会中辞去董事长职务。然而，可怕的事情很快就在杰林尚未淡远的身影后面生了。杰林辞职后的第二年，itt惊报巨额亏损，他的继任者显然无法承受像他一样疯狂的工作方式，itt大厦出了吓人的呀呀声响。在以后的10่多年里，老杰林无可奈何地目睹这座由他亲手打造并投注终身精力和智慧的帝国是如何江河日下的。1้997年，一代商界枭雄哈罗德?杰林在一间酒店里落寞去世。同年，昔日四处侵吞、不可一世的itt被兼并。
杰林的悲剧ຕ，是一个关于控制ๆ的故事。任何企业决策都可以被还原为控制ๆ，而不同的控制技巧和理念则会产生不同的经营风格。
可口可乐是全球专业化做得最成功的公司之一。它的一位总裁曾经夸过海口：哪怕某一天，可口可乐在全世界的工ื厂被一夜烧毁，但就凭可口可乐这个品牌，它第二天就能重新站立起来。
说这句话的，是一个叫罗伯特?戈伊祖塔的古巴人。在20่世纪80年代到9๗0年代的16年间，正是在他的领导下，可口可乐่成功地实现了全球化营销，公司市值从4๒0亿美元增加到1500亿美元??在同时代的企业家中，其创น造的增长奇迹或许唯有ge的cນeo杰克?韦尔奇可与其媲美。而杰克?韦尔奇还比他多花了4年时间。
在戈伊祖塔上任伊始，他就向董事会承诺：“要积极扩展到เ那些我们现在还没有进入的产业部门去，只有具有国内增长力的市场才有吸引力。”在再三斟ต酌之后，戈ຖ伊祖塔斥ม巨资收购了著名的哥伦比亚影业公司。然而，在5年之ใ后，他突然宣布把哥伦比亚影业公司卖给日本索ิ尼公司。
他的这个决定引起了轩然大波。其实，当时哥伦比亚影业公司并没有生什么เ危机，它每年出品的影片都还算卖座，而且还向可口可乐贡献可观的利润。但是，戈伊祖塔却有了异于他人的感觉。他在向董事会解释这次出售行为时说，放弃的原因是，“我无法控制ๆ哥伦比亚”。
他说，影业公司达不到我们所要求的“每个季度必须有可预见与可靠的稳定收入”，然而，并非娱乐业的利ำ润就不能做到“可预ไ见与可靠”，而是因为一个不懂它的人在经营。不懂，就没有控制感，而没有控制感的经营注定会失败，其区别ี仅仅是时间的早晚而已๐。
企业决策，特别是资本活动，在很多状态下是很难进行量化判断的，企业家的决策在相当程度上取决于他对市场、公司走向的判断ษ；另外一个很重要的考量依据就是，你对自己的经营行为有没有足够的“控制感”。在这个意义แ上，我们再来解读itt的案例便可以有新的认识。哈罗德?杰林之ใ所以是天才，是因为他确乎ๆ能控制住一个由数百家公司组成的大怪物，而他的继任者则不能ม。
近10多年来，中国商界ศ风云诡谲，每隔一两年便有一些庞大而知名的企业轰然倒地。在《大败局》的众多案例中，那ว些曾经不可一世的企业家们缺乏现实的控制感和控制艺术大概是最为ฦ致命的弱项??仰融无法控制华晨、唐万新า无法控制德隆、顾雏军无法控制科龙、宋如华无法控制托普、李经纬和赵新先无法控制他们一手创น办的健力宝和三九，等等，一切悲剧都潜伏着惊人一致的逻辑。1้981年，当有点口吃的杰克?韦尔奇被任命为ge新า总裁后，他跑到洛杉矶附近的一个小城市去拜访当世最伟大的管理学家彼得?德鲁克，他问的第一个问题就是：“我怎么控制ge下面的上千家公司？”
一切伟大的治理都是从学习控制开始的。
正文
大败局Ⅱ序言：关于中国式失败的思考本章字数：6839最新更新时间：20่10-1้2-2913๑:1้2:270่
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企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条，一切都周而复始，但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。
??彼得?伯恩斯坦《风险》
在《大败局》出版6年之后，我决意写作《大败局Ⅱ》。在这个被英特尔公司的传奇拯救者安德鲁?格鲁夫称为“10倍数变革”的数字化年代，6๔年已足以让一个商业帝国崛起，而我只不过又写了9个企业的兴衰史??我甚至还不能像6年前那样写出10个。
本书所记录的败局均生在2000่年到2007๕年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去1้0年里生在中ณ国商业界的众多兴衰往事。在任何一个商业社会中，成功永远是偶然的和幸运的，而失败则无所不在。商业，就本质而言，是一个ฐ关于幸存者的游戏；对企业家来说，失败则是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾ย、但不可耻的事情，失败往往伴随着伟大的创新า和冒险。从某种意义上而言，正是燃烧在企业家内心的那ว股不甘平庸的勃勃野心，在一次次地颠覆着陈旧的秩序，掀起并动了商业上的巨浪与革命。
这些年来，我一直在探寻中国企业的失败基因。现在，我称之为ฦ“中国式失败”。
“中国式失败”的前提是，存在一个独特的中国式商业环境。在过去的30年里，中国一直处在一个剧ຕ烈转型的时代，法制ๆ在建设和完善之中ณ，冒险者往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时运行于灰色的中ณ间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。正如财经专栏作家覃里雯所描述的：“这是一片正在被驯服的莽林，光线正在透入，但是很多地方依然被高大的林木遮蔽，市场经济在很大程度上尚未完全脱离计划经济的子宫，政策的变化依然可以随时摧毁民营企业家脆弱的、积攒多年的心血与精力。”
与此同时，这还是一个有“资本身份”的环境。跟几乎ๆ所有达的商业国家不同的是，我们拥有一个强大的国有资本集团，它们构成了这个国家最重要的资本支柱力量，对这部ຖ分资本的变革、壮大和保护是中国国有企业改革最主要的方针ฤ和使命之一。与其相伴随的是，国际资本在中国一直受到税收等多个方面的优待，而萌芽于民间的民营资本力量则在成长的过程中ณ处于不利的地位。三大资本在中国经济舞台上的博弈，构成了所有经济现象产生的基本原因。很显然，对于在竞争中处于弱势地位的民营企业家来说，他们必须学着去警惕及防范纯商业思维之外的种种风险。这种环境分析能力及所需要的应对智慧，并不是西方แ管理学抑或欧美大牌商学院教授所能够传授的。
“中国式失败”之一：政商博弈的败局
如果说6๔年前出版的《大败局》中讲述的大多是经营性败局的话，那么เ，在《大败局Ⅱ》中ณ则有不少政商博弈的失败案例。在某种意义上，它具有更为鲜ຒ明和独特的中国式特征。
在本书中ณ，我们至少可以看到三种政商博弈的景象：
??产权明晰化过程中的政商破裂ฐ。从19๗98年起，中央开始实施“国退民进”战略，国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出，大规模的企业产权变革由此开始。据国资委统计，从1998๖年到เ2003年，国有及国有控股企业户数从23．8万户锐减到1้5万户，减少了40％。这些企业要么消失，要么改变了产权属性。在这个过程中，一些地方政府与企业家之间生了产权明晰化思路上的分歧，最终，前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直接导致了企业的快衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典。这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的，最终却因双方แ沟通破裂而酿成悲剧。
??宏观调控中的利ำ益分野。在中国企业的展历程中，宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从19๗81้年开始，中国经济每隔3到5๓年必有一次宏观调控，而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来，随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大，其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领ๆ域，其政策风险便往往大于任何经营上的风险。在20่04年春夏之际，中国经济进入了新一轮的宏观调控，在重点治理的行业中，便出现了很多著名的败局，如资本市场的德隆、房地产业的顺驰、钢๐铁行业的铁本等等，它们都因为ฦ对宏观形势的判断失误而马失前蹄。
??地方利ำ益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为，中ณ国经济的展整个儿就是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快展，从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时，它也在客观上造成了资源的区域性分割，相互以邻๑为壑，楚汉分明，而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则ท很可能在无意间陷入这种利益之ใ争中。在华晨案例中，我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。
诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹，企业家们为之ใ付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为：“面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场，才能ม进退自如，持续展。”在今后相当长的时间里，如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之ใ中，将成为ฦ考验中国企业家的最大挑战。
在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中ณ国的经济成长越来越呈现出国家商业主义แ的特征。在未来的数年内，财富积累的重点将主要集中ณ在两ä大领域：其一是以互联网和移动信息技术为中心，将会有大量的新兴行业和成长机会产生，很多传统行业将在这种变革中被急剧洗牌，利益将在新的交易平台上进行重新分配；其二是以垄断性资源为中心，将生一系列的资本重组活动，拥有这些资源的政府将把大量的垄断机会以市场化方แ式出售，而在这一过程中，跨国公司以及民营资本的政治博弈技巧便显得非常重要。往往，巧妙腾挪与弄巧成拙只有一线之隔，一朝得手与稳健拥有不可同日而语。
“中国式失败”之二：创น业原罪的困扰
“原罪”是一个ฐ舶来的宗教名词，在企业界却是一个正宗的中国式拷问。
在过去的30年里，中国企业家阶层经历了数次公众形象的变迁。改革开放最初期，他们是致富的能人和改革家，是一群勇于打破旧体制、改变自己命运的人。一度，他们甚至还被视为ฦ走共同富裕之路的带头人，是“国家的新英雄”。当时，对企业家的称颂โ日渐成为社会主流的声音，就跟2๐0世纪初ม期的美国社ุ会一样，中国进入了一个对商业顶礼ึ膜拜并深信技术进步将洗去一切贫困、不平和忧伤的时代，年轻的知识界也开始朗诵起亨利ำ?卢斯的那句名言：“商人必须被当作最伟大的职业。”
而随着社ุ会商业化程度的日益提高，特别ี是社会贫富差ๆ距的逐渐拉大，人们也与此同时开始质疑企业家财富聚集的正当性。在一个制ๆ度渐变的转型国家，任何商业上的突破和创新都意味着可能与现行法制生冲突，因此便存在着无数的“灰色地带”，几乎所有的企业家在企业初ม创期的原始积累阶段都有过种种灰色行为。200่3年10月，在云南弥勒举行的一次企业家论坛上，主持人请问在座的数百位企业家：“谁敢说你们没行过贿？没有行过贿的请举手！”据当时在场的万科董事长王石记录：“在座的老总就开始你看我，我看你，过了一会儿开始有人举手了，举手的姿势很缓慢，像做贼心虚似的，最后有五六位举ะ手。我想在当时的氛围中，大家都默认：在多数新兴企业中，一定存在行贿，不行贿是不正常的。”很显然，对原罪的质疑，既是部分的事实，也是贫富差ๆ距拉大后公众心理失衡造成的。企业家身上的“改革者光环”已经日渐褪去，他们渐渐变成了一个独立的、高高在上的却始终被一层质疑ທ的目光环绕着的“金色阶层”。
过去的这些年里，在所有关于中国企业的成长史描述中，都绕不开“原罪”，它仿佛成了悬在企业家头上的达摩克利斯之剑。对原罪的清算、否认或道德性批判都不能ม完全破解这个沉重的难题。透过《大败局》、《大败局Ⅱ》收录的19个案例，我们现了下述事实：
企业“原罪”是一个ฐ变革时代的必然现象。在一个转型时代，任何变革便意味着对现有体制的突破。因此，“天然”地带有违反现行法规的性质，这其实不是某些人的“原罪”，而可以说是一个时代的“原罪”。这一转型时代的特征使很多企业家始终无法完全站立在阳光之下，也造成了很多貌似“偶然”的落马事件。
企业“原罪”是制度建设滞后的产物。中国企业改革的“自下而上”特征，决定了制度的变革往往会落后于企业的实践，使企业家自然养成了“绕道前行”的职业习惯。这也最终成为企业“原罪”滋生的缘由之一。有时候，“原罪”甚至是政商共谋的结果。在铁ກ本案中，我们现，为了促使钢铁项目的上马，地方政府曾主动为企业出谋划策，将项目分块切小，规避现有的申报制度。当企业最终遭到惩罚的时候，这一切便都成了“原罪”的证据。
企业“原罪”是“监管真空”所纵容出来的产物。在很多企业案例中，我们看到，企业家因自己的行为ฦ不被制度所容而铤而走险，但相关的政府监管部门却令人吃惊地没有恪守监管之责，以致违规行为日渐猖獗。于是，那些冒险者要么成就霸业，要么造成无比惨烈的悲剧。这一特征在资本市场上尤为明显，在吕梁的“中科系”案以及唐万新的德隆案中，其违规手法之大胆和明显都已到了路人皆知的地步，但在相当长的时间里却不见监管者的踪迹，以致其崩塌之际也造成了重大的社ุ会恶果。
当今中国的商业界ศ仍处于潜规则ท太多的时期。正如学者余秋雨对中国历史所观察的那样，“我们的历史太长、权谋太深、兵法太多、黑箱太大、内幕太厚、口舌太贪、眼光太杂、预ไ计太险，因此，对一切都‘构思过度’”。我们至今缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重，缺少对公平透明的游戏规则的遵守，缺少对符合人性的商业道德的敬畏。所有这一切都使得中ณ国企业的神话或悲剧难以避免地蒙上了一层莫名的灰色。
这个时代，在许多人的眼里，没有对错之分，只有生生不息的成长。事实上，一个国家的商业法则ท的成熟与确立，往往同那ว一代企业家的实践和遭遇是分不开的。荣?切尔诺在《洛克菲勒传》中揭示了一个现象：“洛克菲勒和他那一代商业巨เ子，在经商中表现出来的无与伦比的才智和贪婪，直截了当地向美国提出了有关规模经济、财富分配、企业与政府之间应保持何种关系等一些十分棘手的问题。”这种互动最终推动美国的经济立法及商业精神趋向成熟ງ。而关于“原罪”的讨论、反思及清算，也是中国商业环境日渐成熟的标志。
在这个意义上，“原罪”最终将是一个伟大世纪生成过程中让人尴尬却很难避免的“黑点”。
“中国式失败”之三：职业精神的缺失
在讨论“中ณ国式失败”的时候，除了体制ๆ和制度问题之外，我们还得着眼于“中ณ国式企业家性格”。
哈佛商学院的管理学教授克里斯ั?阿基里斯ั曾经写道：“许多具有专业知识及天分极高的人几乎总能ม做成他们要做的事，所以他们极少有失败的经验，而正因为他们极少失败，所以他们从来不曾学过如何在失败中汲取教训。”
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中ณ的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻๑的区别是，他们中ณ的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授宋如华、明家顾ุ雏军、博士仰融、军医赵新先、作家吕梁以及哈佛商学院总裁班学员孙宏斌等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初ม就曾经专门拜访落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司的规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为ฦ其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150่名研究员的战略研究部门。
然而，败局却如同宿命般地一个ฐ个突然降临。在公众眼里，它们倾覆的表象与内因似乎总笼罩着一层莫名的迷雾。但是，当我们将它们进行一番梳理之后竟现，尽管这些企业的规模已经远远大于当年的三株、秦池，而从失败的“技术含量”来说并没有提高的迹象。
它们仍然失陷于两个ฐ因素??
其一，违背了商业的基本逻辑。绝大多数的失败仍然与违背常识有关。在托普、顺ิ驰等案例中我们都可以看到，当企业家冒险突进的时候，所有的业界ศ领袖以及他本人都知道这将是一次无比凶险的大跃进，它不符合一家企业正常成长的逻辑，在现金流、团队及运营能力方面都无法保证常规的运作。所以，它们最后的倾覆变成了一个“理所当然”的败局。从这些败局中，我们可以得出这样的结论：绝大多数的失败都是因为ฦ忽视了经营管理最基本的原则，失去了对管理本质的把握。
其二，企业家内心欲望的膨胀。对于企业家来说，你很难分清楚“野心”与“想”到底有什么区别ี。拿破仑说过的那句名言“不想当元帅的士兵不是好士兵”被引用了无数遍，它似乎永远是适用的。这是一个不讲究出身与背景的竞技场，机会永远属于那些勇于追求的人。然而，商业终归是一场有节制的游戏，任何出能力极限的欲望，都将引可怕的后果。
在《大败局Ⅱ》中，我们更多地看到了一种“工程师+ใ赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻๑倾命一搏。这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙性完全取决于天时、地利与人和等因素。
在商业中没有什么是必然的。如果孙宏斌满足于在天津城里当地产大王，如果戴国芳不去长江边建他的大钢๐厂，如果宋如华专心经营一个ฐ软件园，如果顾ุ雏军买进科龙后不再从事其他收购活动，如果唐万新就只专注于他的“三驾马车”，那么เ，也许所有的败局都不会生。但是，这样的假设又是不成立的，因为，他们崛起于一个狂热的商业世纪，这个时代给予了那ว些身处其中的人们太多的诱惑与想象空间，它让每个人都想自己在一夜之间能成为一个越平凡的人。所以，最好的与最坏的结局往往一体两面。但这并不是说所有的悲剧都必然会生，相反，如果说跨越式的成长是中ณ国企业勇于选择的道路的话，那么，如何在这样的过程中尽可能地规避及消解所有的危机，则是一个十分迫切而必要的命题。
《大败局》、《大败局Ⅱ》所的19๗个ฐ案例，正是在这方面给出了反面的教材。我们看到，绝大多数的失败都是因为忽视了经营管理最基本的原则，从而在相当程度上导致了经营的惨败和自信心的丧失。在写作这些案例的时候，我不由得会想起宋代理学家朱熹的那句被咒骂了数百年的格言??“存天理，灭人欲”。对于企业家来说，“存商理，灭人欲”也许是一个值得记取的生存理念。
在苦难中学习成长
这是一个ฐ还没有老去的时代，你听到เ的每一个ฐ商业故事都是那么เ鲜活，你见到的每一个创业者都充满了无限的野心。所有我们从苦难中学到的东西，都不会没有价值。所有的牺牲、失败，对于未来而言都是值得的。美国前总统西奥多?罗斯福在很多年前曾经说道：“我们多么幸运。我们不时遇到麻烦和灾难，我们不能期望逃离生命中的灰暗时期??因为ฦ以辉煌或金色为落日的生命不是常有的。”
生命如此，国家如此，企业当然也如此。
对于一段不算太短的商业历史来说，失败并不可怕，甚至还值得期待。在今天的商业世界中，企业失败率最高的地方是美国硅谷，而那ว里正是全球商业创新的心脏ู。
就跟6年前我在《大败局》的序言中所表述过的那ว样，我仍然要说，我们应该为悲剧鼓掌，苦难从来是成熟ງ者的影子。一位青年问俄罗斯天才电影导演谢尔盖?帕拉杰诺夫：“要成为一个ฐ伟大的导演，我还缺少什么？”后者认真地对他说：“你缺少一场牢狱之灾。”事实上，对于所有的中ณ国企业家而言，他们都正在经历着一场从智慧到命运的“牢狱历练”。