1956๔33๑0807๕16520020่o
195633๑0่8071้6๔52๐0่020o
杜普利ำ在描述这种决心时解释说：
杜普利在描述这种决心时解释说：
管理方针ฤ
管理方针
马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这也是许多公司的命运，正如有人所观察到的那样，公司不外乎ๆ三类：其一为身体力行者，其二为ฦ作壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中ณ，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、第三类公司往往不是苟延残端、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。
马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”事实上，这也是许多公司的命运，正如有人所观察到เ的那样，公司不外乎ๆ三类：其一为身体力行者，其二为作壁上观者，其三为莫名其妙者。在信息不完全和瞬息万变的现代市场中ณ，第一类公司大体能做到把握机遇、以变求生，而第二、第三类公司往往不是苟延残端、度日如年，就是难以摆脱灰飞烟灭的厄运。
一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺๐激进步。这些条件是成为是高瞻远瞩公司的普遍要求。这些条件使得高瞻远瞩公司在一百年前与众不同，今天也一样，到了21世纪依然令高瞻远瞩公司与众不同。如果在公元2095๓年重写这本书，我们一定会现，让大多数长盛不衰的成功公司和其他公司不同的，同样还是这些基本因素。
但是，高瞻远瞩公司用来保存核心和刺激进步的特殊方法，毫无疑问会改变和改进。胆大包天的目标，像教派一样的文化、经由á实验而得的演进、自己培养的经理以及持续不断ษ的自我改进，这些都已证明是保存核心和刺激进步的好方法，但并不是只有这些方แ法有效。企业会继续明新方法，来补充这些历经时代考验的方แ法。明天的高瞻远瞩公司目前已经开始行动，着手试验更好的新方法。毫无疑问，他们已๐经采取了竞争对手认为怪异或不寻常的措施，但是，这些措施有一天会成为ฦ习以为ฦ常的做法。
这些正是你在贵公司应该做的事情。当然，先决条件是你希望公司进入高瞻远瞩公司之林，无论你是企业家、经理、ceo、董事或顾问，都应该致力于实施你所能想到的方法，来保存、指导和激励各级员工所珍视的核心理念；不仅如此，你还应该努力创设一些机制，使之永不满足于现状，刺๐激改变、改善、创新า和自我革新า，简单地说，就是能ม够让大家感染进步精神的那种机制；要是你能想出本书没有提到的方法来保存核心，请付诸实施；要是你能想到强大有力的新机制ๆ来刺激进步，一定要试试。你必须ี应用已经证明有效的方法，并且创造新า方แ法，两者不可偏废。
＞＞永无止境
我们在本书里已经尽力在历经时间考验、真正杰出的公司中ณ寻找和现了它们的立足之本。书里了数量惊人的细节和证据，我们不期望读者记住每一页的点点滴滴，但是，在你看完本书后，我们希望你记住四个主ว要观念，作为ฦ你今后管理生涯中思考的指导并传授给别人，这四个观念是：
一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
二、拥护兼容并蓄的融合法
三、保存核心、刺๐激进步。
四、追求持续一贯的协调一致。
我们觉得自己有点像《绿野仙踪》里的多萝西，她长时间寻找仙人之后，拉开帘幕，却现仙人根本不是仙人，只是正常的人类。像多萝西一样，我们现建立高瞻远瞩公司的人不见得就比别人更聪明、更有魅力、更有创造力、思想更复杂、更善于想出杰出的构想，简单地说，他们不见得就比其他人更有仙法魔力。他们的成就就在世界ศ上每一位经理、ceo和创业家观念所及的范围之内。构建高瞻远瞩公司的人做生意的方แ法通常都很简单，有些人的方法甚至可以称得上单纯，但是简单不代表容易。
我们认为，这点对你从本书所能学到เ的东西更有深远意义。意思是说，不管是什么身份，你在构建高瞻远瞩公司方面都可以做出巨大贡献。你不必等待高瞻远瞩的伟大魅力型领袖的出现；你不必期望创造力灵光一闪就会闪出“大创意”；你不必接受下面这种消เ极的说法：“面对现实吧，我们的ceo根本不是高瞻远瞩的魅力型领袖。我们根本毫无希望。”你也不必相信构建高瞻远瞩公司有什么神秘之ใ处，只有别人能做，而自己不行。
这一点也表示ิ，从今天起，你的日子很可能ม会变得更苦；表示要协助身边的人了解本书的教训；表示接受令人惊骇的事实，知道自己้很可能和任何人一样，有能力协助公司变成高瞻远瞩公司；还表示你承认可以立刻应用本书的教训。最后，可能最重要的是，这一点更表示要致力配合一种深奥而持续的认知，认定企业本身是重要的社会机构，是和我们的杰出大学或政府体系一样的机构，需要我们的呵护和关心，因为正是依靠人类组织的力量，无数的个ฐ人同心问德、共同努力，才完成了世界上大部分的美好事业。
因此，这不是终点，甚至不是终点的起点，但是，我们希望这是起点的终点，是构建高瞻远瞩公司这个艰巨、但显然是可行的任务的起点。
后记：基业长青问答
我们在主持研讨会、演说和担任企业顾问时，遇到了一些有关我们的现和构想的问题，以下是常见的问题和我们的回答。
＞＞我们希望成为高瞻远瞩公司，应该从何做起
先，最重要的是，确定你们的核心理念。要从说明你们组织的核心价值开始，我们指的是真正核心的价值，如果列出的核心价值过五六个，你列出的很可能不只是核心要项。请记住，这些价值必须经得起时间的考验。列出核心价值的初步清单后可能你过去已经列举ะ过，对每一点都要问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”如果你不能诚实地做出肯定回答，那么这一点就不是核心价值，应该划掉。
例如，我们合作过的一家高科技公司，不知道该不该把“质量”列为ฦ核心价值、我们问道：“假设10年内，质量在你们的市场上不再是重要的差别，假设惟一要紧的是度和马力，而不是质量，那你还希望把质量列在核心价值单上吗？”公司的管理层面面相觑，最后说：“老实说，不希望。”因此，质量就从核心价值单上剔除，虽然作为公司现行的策略๓，改善质量的计划仍然作为刺激进步的机制ๆ，但上不了核心价值清单。请记住，策略可以随着市场状况变化而改变，但是在高瞻远瞩公司里核心价值是不变的。
这些经理们接着考虑是否该把“领ๆ先创新า”列为ฦ核心价值。我们问了同样的问题：“不管世事怎么เ变化，你们都愿意把这一点放在核心价值单上吗？”这一次，他们异口同声地回答说：“对，我们一直希望从事创新明，我们的宗旨ຈ就是这样。这一点对我们是真正重要的事情，而且不管有什么变化，始终如此。”于是领先创新就列在核心价值清单上，而且永远列在上面。
你还要设法确定核心理念的第二个ฐ要素：目的，也就是组织存在的根本原因。你必须问这个问题：“假设我们关闭这家公司，而不至于对员工或老板造成不利ำ的经济影响，为什么เ我们不这样做？如果公司不复存在，世界ศ会有什么损失？”请你用目前和百年后一样不变的话来回答这个问题。
例如，和我们合作过的一家制药公司考虑把公司的目的写成“生产治疗人类疾病的药品”。我们问道：“一百年后，这个目的仍然站得住脚๐吗？”一位经理指出，公司很可能在传统的药品之外，现或明改进治疗人类疾病的新方法；另一个经理指出，公司在今后几十年里，可能明治疗动物疾病的药品；第三位经理人指出：“我来这家公司，不光是要制造冶病的药品而已๐，还要在治疗方法上做出重大的改善--要做出出一般人所做所为的贡献，否则ท还有什么เ意义？”因此，这家公司把目的写成：“我们存在的目的，是要做出治疗方法的重大改善。”这就是这家公司今后的指路明灯，至少今后几百年如此。
有一点很重要，就是你不能“创造”或“制定”核心理念，而是“现”核心理念。要靠内省找到核心理念。核心理念必须真诚无欺。不能编造假的理念，也不能让理念理性化。必须自内心地热情拥护核心价值和目的，否则就不是核心理念。
至于谁应该参与列出核心理念，要依公司的大小和历史长短而定。不过在很多情况下，我们会建议采用“火星小组”模式。这个模式好比你要在另一个星球重新创建这家公司，但太空船只能容纳一定数目的乘๖客，例如，可以容下6－15๓人12人最合适，你希望这些人是公司“遗传密码”的代表性配置，是自内心、能ม够代表公司宗旨的典范，这个ฐ小组虽然会包括一些核心骨干，但绝不应只是组织里级别最高的1้2个人。如果选择这个小组来确定政策或自我意识，我们现由á广大员工提名是选择代表的好方法。
核心理念确定以后，你应该毫不迟疑、坚决地改变任何不符合核心的事情。从今以后，如果任何人在任何时候说什么事情不应该改变，因为“这是我们文化的一部分”，或是“我们一向都是这样做”，或是任何抗拒改变的其他借口，就要提醒他们下面这条简单的原则：如果这件事不属于核心，就可以改变；你也可以把这条原则说得更明确：如果不属于核心，改变它！
当然，列出核心理念只是起步，还必须决定希望刺๐激哪一种形式的进步。是想追求波音式的胆大包天目标呢？还是像3m成为ฦ生生不息、不断演进分化的大树？或是马利ำ奥特式的自我改进的机器？我们建议这三者都考虑，也考虑任何你所能ม企划的其他方法，我们认为确定几个胆大包天的目标或至少一个，建立激励员工“多方尝试、汰弱择强”的机制，并设置刺激持续不断自我改进的机制，是很好的主意。摩托罗拉就是个例子。摩托罗拉成立以来，一直高明地应用所有这三种进步的形式。
最重要的是，必须ี使组织协调一致，以保存核心和刺激进步。经理们可能犯的最大错误，是忽略协调一致的重要性。如果决定把管理层带到偏远的地方，制定核心理念和规划ฐ未来的进步，以便构建一家高瞻远瞩公司，那么你们回来时，最好带回至少6个特别确实的改变措施，使组织协调一致的能力得到提高。除了进一步保存核心和刺激进步之外，你们还能为公司增加什么呢？而且同样重要的是，你们的组织里，目前有哪些使公司背离核心或妨碍进步的事情应该消除呢？
和我们合作过的经理们，大多数都善于增设保存核心和刺激进步的新机制ๆ，但是，在遏制不协调方面却有所不足，如果你声明团队合作是核心价值，却以个ฐ人业绩作为核定薪酬的主要依据，那么，你必须改变薪酬结构；如果你声明创น新是核心价值，却把市场占有率作为要的策略๓目标，那ว么必须改变策略；如果你想鼓励大家多方尝试、汰弱择强，那么เ必须取消เ对诚实错误的惩罚。
请记住这是永无止境的过程。在不协调的事情冒出头时，必须尽快地消灭它们，把不协调想成癌细胞，最好深入其中，在它们还没有广泛扩散之ใ前就全部切除。
＞＞我不是ceo，应如何利ำ用这些现
可以做很多事。
知，你可以把我们的大部分现用在你的工ื作区域，不管这个区域有多小。你可以在任何一个层面担任造钟者的角色，因为这不但是一种做事的方法，还是一种心态，在以英雄式的领袖角色直觉地跳进去解决问题之前，先问：“应该用什么程序来解决这个问题？”你可以根据一种强有力的理念，在任何层面建立像教派一样的文化；当然．这样多多少少会受整个组织的理念限制ๆ，但是仍然有挥的空间。如果是整个公司没有明确的理念，那么เ你更有理由á和自由在你所属的层面树立一种理念！
整个公司没有强烈的核心理念，不表示你的部门就不该拥有。一家电脑公司的制造经理对我们说：“我已๐经厌烦再等待上面的人一起行动，所以，我就从我自己的人开始。现在部门里有一套清晰的价值，我们根据这些价值来管理，这样让我的手下的工作更有意义。我们在公司里有一个强烈的自我形象，而且约见新人时会注意看他们是否符合本部门。大家都觉得与众不同，我们甚至有自己้的外套和帽子。”
你也可以在任何层面刺激进步，我们曾经见过很多例子，现胆大包天的目标在中ณ层运作特别ี顺利，一家大公司的不动产部门经理要求手下的每一个ฐ员工和经理，每年定出个人的胆大包天的目标，他也替整个ฐ部门制定了一个远大、宏伟的目标。而且没有什么เ理由证明不能在一个ฐ部门里创造鼓励大家多方尝试和汰弱择强的文化。为什么不在你的部门里制定3m那种15％式的规则ท？为什
么不在被迫改变和改善之前就建立永不满足的机制ๆ，以刺激变革和改善？在一家大公司里，有一位经理负责经营组件部ຖ门，拥有本公司内部的忠诚顾客，但是，他到负责供应组件的单位，说：“从今以后，我们不再以‘所有的组件都必须ี向我们购买’的政策来约束你们了。你们要是能够从外面的供应商拿到质量更好的组件、购货更快、服务更好，我们无话可说。如果知道你们可以转向别的地方采购，会逼迫我们改进自己的工ื作。”
你可以采取的另一个有力措施，是把我们研究这些公司的主要现讲给你旁边的人，帮助他们了解构建组织的重要性，而不只是研制另一种特殊产品；帮助他们了解保存核心和刺激进步的观念，向大家指出组织里有什么不协调的地方，说明为什么เ协调一致这么重要，帮助他们放弃非此即彼的“一刀切”。例如，我们认识的一位中ณ层经理在会议上，经常帮助大家摆脱困境，他会说：“嘿，我想我们现在受制于绝对化的一刀切。我们找个ฐ办法来兼容并蓄吧！”大家经常都会这样做。
高瞻远瞩公司可以当做可靠的例证。例如，如果高级经理拒绝明确列ต出核心价值或目的，认为这样做太“柔软”或是太“稚嫩”，你可以指出惠普、默克、3m、宝洁、索ิ尼和本书提到的其他公司，指出他们坚持这种做法已๐经好几十年了，有哪一位顽固的经理能够否定这些公司悠久的良好纪录？事实上，你可以用这些公司做为依据，要求高级经理加以注意。有哪一位经理人会不愿意像这些公司一样获得长胜不衰的地位？
＞＞非高瞻远瞩的大型老公司有希望吗
有希望。但是，很可能比从头构建高瞻远瞩公司更艰难。例如，为了配合一种理念，需要改变或消除很多固有的程序和做法。公司历史越久，规模越大，不协调的地方越是盘根错节、根深蒂固。
可是，我们也看过一些有意义的例子，即使是在我们自己的研究里，也看到เ一家高瞻远瞩公司背离了自己的理念，但几十年后又反璞归真，重新回归协调一致的理念。这种情形令人赞赏，这家公司就是福特。菲利普·莫里斯一直到大约2๐o世纪4o年代末期之ใ前，也就是在公司百岁诞辰之前，都没有表现出高瞻远瞩公司的特点。另外，我们也见过和我们合作过的公司突飞猛进的例子。例如，几年前，有一家大型银行开始采用我们的初步现，而且是在创立之后次标定自己้的核心理念，开始了自我整顿的漫长过程，致力朝着保存核心和刺๐激进步的目标进。这家银行的执行副总裁解释说：“我一生都在这家公司工作，已经开始失去希望，但是，一旦弄清楚我们存在的真正目的，开始改变组织去配合目的后，释放出来的能量着实令人惊异，从上到下，一直到分行职员，都觉得工作比以前更有意义了。现在我们知道了核心是什么，而且核心应该固定不变，我们在改变其他事情方面，就觉得好像解放了，可以取消เ确实妨碍我们进步的所谓神圣不可侵犯的东西。就像唤醒沉睡的巨人一样，我们还没有到达你们所说的高瞻远瞩公司的层次，但是我们已有了长足的进展。”
成为高瞻远瞩公司是一种持续的动态的进步，不是静止不变的。路途尽管遥远，但是任何公司在任何时候都可以沿着这条路走下去，变得更为高瞻远瞩。我们要再度说明，这是一个漫长的过程，坚持不懈、找准方向走下去的人会赢得最后的胜利。我们的现不是效药，也不是一长串ธ管理流行风中的下一个流行声明，或是下一个ฐ流行的口号，或是被人引用的一种新“方案”，绝对不是！要让任何一家公司变得高瞻远瞩，惟一的方法是长期坚持一种恒久程序，构建出一个保存核心而且刺激进步的组织。
＞＞像iBm这种原本是高瞻远瞩公司，目前似乎ๆ丧失这一地位的企业，你们会提出什么样的指导
iBm是一个绝佳的个案，因为ฦ我们认为，iBm在过去近7o年里是世界上高瞻远瞩公司的典范。iBm的例子表明，企业不仅可以在高瞻远瞩的道路上持续不断地前进，也可能倒退；成为ฦ高瞻远瞩公司后，不见得永远高枕无忧，高瞻远瞩公司就像民主制度，需要恒久不变地守护。
iBm这样的公司应该从自己的过去吸取教训。几十年来，iBm一直狂热地保护自己的核心价值叫做三个基本信念，同时是全球最进步的公司，iBm在历史上，曾热衷于一些最胆大包天的目标，包括决定把整个公司的命运付诸推动iBm36o系列ต大型电脑规划，使公司先前的所有产品系列几乎完全成为废物。这的确是个惊人的宏图壮志！可是iBm在80年代日渐保守，致力保护自己的大型电脑系列产品，忘掉了自己的过去。
如果和iBm的高级经理坐而论道，我们会激励他们，让他们制ๆ定与iBm3๑6o系列大型电脑计划媲美的宏伟目标；我们会激励他们，让他们像过去把公司前途寄托在3๑6๔o系列ต大型电脑一样，再度把公司的所有产品变成废物，再把公司的命运寄托在胆大包天目标的成败上；我们会激励他们，让他们对iBm员工充满信心，相信他们像过去完成36o系列大型电脑计划一样，一定能够走过艰辛、再度完成看似不可能的艰巨任务。iBm有极为优秀的人才，他们毫无疑ທ问会奋起迎接这个任务。
我们也会激励iBm的经理们，让他们像7o年代的强生重振信念一样重振iBm的三个基本信念；我们会激励他们，让他们召集最高层的一百位经理和随意选择的一千位iBm员工，参加重新投身于三个基本信念的大会，而且所有的人都要在一份巨大的信念文件上签名；我们会激励他们，让他们把大家签署的这份文件铸成铜版，予以复制，在全世界ศ每一个ฐiBm的设施ๅ里摆放一份复制品；我们会激励他们，让他们要求公司每一个ฐ人都亲自写下誓言，重新投身于这三个基本信念实施ๅ。
最后，我们会激励他们，让他们制定一种保存核心和刺激进步的重整程序；我们会激励他们，让他们找出5o个ฐ与3个基本信念不协调的地方；我们会激励他们，让他们至少找出另外5๓o种妨碍进步、与基本信念不协调的方面；然后，我们会激励他们，让他们不只是改变、更要完全消除这些方แ面。
我们相信，iBm拥有恢复世界最高瞻远瞩公司地位的根基。如果iBm拥护成为高瞻远瞩公司的根本经验教训，那么เ我们相信iBm会恢复其地位，且再保持这种地位7๕o年；反之ใ，如果iBm不拥护这些经验教训，那么我们相信，即使iBm在短期内能够回光返照，但长期而言，还是会继续沉沦下去。
我们对于任何衰退中的高瞻远瞩公司，都会给他们同样的指导，虽然细节一定会有不同。我们会要求他们汲取自己้过去的教训，理清和重拾他们的理念，反璞归真，回归自己的根本。不仅如此，我们会要求他们采取激烈、大胆的前瞻行动，最重要的是，让他们实施残酷无情的改造计划ฐ，来保存核心和刺激进步。