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2002年，是聯想集團向it服務領域擴張的一年，這一連串的動作，就是為了對抗以戴爾為的國際巨頭們對中國it市場的沖擊，聯想集團甚至希望通過這些合作，能夠占領it業的多層次市場。可是聯想集團再次陷入尷尬境地，這些投資ู并沒有令人欣喜的利潤貢。
咨詢、保險、互動市場的出擊，表明聯想集團陷入了全面戰略的誤區。就在2๐002年，聯想集團又殺入了移動通信領域。年，聯想集團與廈華電子共同出資1้5億港元組建合資公司，聯想集團在合資ู公司中持股6๔0％，成為控股股東。這個合資公司并購了雙方原有的手機業務，需要跟市面上將近40่家公司一起搶蛋糕，競爭如此激烈，聯想集團期待的利ำ潤都成了鏡花水月。
到了20่0่3年，柳傳志的壓力陡增。
2003年，聯想集團在中ณ國pc的市場份額從30%以上下滑到%ื左右，而且，下滑的趨勢依然明顯ร。到了2๐00่4年，聯想集團依然沒有良策，市場份額更是下滑到2๐4％，聯想集團已經失去了頭老大的地位。
聯想集團采取了一系列的投資擴張動作，期待好歹能有一個蘿卜熟了。聯想集團投入1億港元建立門戶網站fm36๔5；投入35๓0่0萬美元收購ຒ證券網站贏時通公司40่%的股份；投資5๓000萬港元與新東方แ合作網絡教育業務。不過結局卻很凄慘，聯想集團甩賣了金融電子商務，甩賣了贏時通股份，退出了跟新東方แ的合作，也拋售了在網絡設備領域持有的25％的股份。
pc業務是聯想集團安身立命的招牌。2๐003๑年，除了企業跟個人客戶電腦銷售有增長趨勢，其他業務幾乎是全線虧損。財務數據讓柳傳志很尷尬：全財年營呤謾c業務虧損7๕4๒60萬港元，it服務業務虧損580่0萬港元，合約制造業務虧損95๓20萬港元。市場份額下滑的同時，投資ู業務也是虧損累累，這對聯想集團無疑是雪上加霜。