当然了，宝洁公司就推出了“克罗斯ั克”植物油。
在植物油战斗中，谁会获胜呢？当然是威森牌9esson了。
日子一天天过去，玉米油又开始流行。威แ森当然就开始引进技术，推出了威森牌玉米油。
谁将获得玉米油战斗ç的胜利呢？当然是莫左拉牌mazola了。
不含胆固醇的玉米油的成功又使不含胆固醇的人造玉米油开始流行。因此，莫左拉推出了莫左拉牌人造玉米油。
人造玉米油的获胜者又是谁呢？当然了是弗莱什曼牌fleis9了。
看上述每一种情况下，只有专一产品和高度集中的竞争者才是赢家。
一些令人惊异的调查
如果一个公司在现有的商标名下推出大约7๕0%的新产品，你就会想，肯定会有相关的数据支持产品线延伸。
事实恰恰相反。
《消费者营销日报》journalof9g提到，尼尔森曾进行过一次大规模的调查，调查范围包括美国和英国的5๓个市场上推出的1้15种新า产品。他把在两种情况下推出的产品所赢得的市场份额进行比较，一种情况是在已有的家庭商标或共同商标名下推出的产品，另一种情况是在新商标名下推出的产品。在每种商标名推出的每两ä年后计算一次市场份额。结果，品牌延伸完全不如新商标名下的产品所带来的市场份额大。
一些令人惊讶的数字
我们必须给出一些数字来支持上述观点。1้979年，“米勒高品质生活”millerhighlife和米勒淡啤millerlight销售量为ฦ3,50่0万桶。百威แ啤酒的基础品牌的销售量为3,0่00万桶。
到199๗0年，米勒公司在产品线中增加了“真实”genuinedraft牌生啤。它的三个品牌的销售量为3,2๐00万桶，比1้979๗年减少了3๑00万桶。同时，老百威啤酒的销售量增长到เ5,00่0万桶。
你可能认为米勒公司销售量的下降会给安霍则公司关于产品线延伸的反面教材。你错了。百威啤酒沿循了米勒啤酒的做法，开始增加其他的百威品牌百威淡啤、干啤、冰啤等等。
结果，百威แ的销售量从5,000万桶滑落到เ4,ไ300万桶。品牌越多，焦点越分散，销售量就越下降。
另外还有一项ำ调查，把8๖4种非耐久的新消费品的存活率6๔年后进行了比较。结果没有现品牌延伸同新品牌的推出之ใ间有明显的差ๆ异。
这项调查表明，相对于新品牌的推出，品牌延伸几乎毫无优势可言。考虑到品牌延伸本身固有劣势，情况就更令人不安了。
影响的波及问题
产品线延伸还有一个人们较少谈论的副作用。
产品线持续延伸会使更多的品牌受到负面宣传的影响。一种品牌的负面宣传会连累共用一种名称的其他产品。
在澳大利亚，科尔盖特?帕尔莫里夫公司colgatepal摸live把家庭的姓名用于几乎ๆ所有产品上，而它曾对一种带有氰化物的产品做过大量的宣传，结果它的负面影响波及到了所有产品。
专一产品的武器
专一品牌会给人们留แ下深刻印象，下面我们就论述一下其中ณ的一些原因。
先，专一品牌可以把精力集中ณ到一种产品，一种利ำ益，以及一种信息上。这种集中性可以使商家产品的某一强烈特征，使其很快深入消费者的头脑。这里有几个ฐ例子，比如达美乐่比萨饼店domino’spizzaທ定位在外送服务上。必胜客pizzahut不得不强调它既有外送业务，又可店内食用。
德罗赛尔牌电池duracell定位于耐用的碱性电池，而水备牌电池everaທdy则强调自己的闪光、耐用，及可再次充电的性能后来永备牌电池变聪明了，开始只强调电池的增能器，这个策略๓非常好。
凯斯特罗castrol公司可以把精力集中在适用于高性能小动机的油料上。潘左尔pennzoi和魁克quakerstate则出售适用于所有类型的动机的油料。
专一品牌的另外一个ฐ武器是拥有被看做专业或最佳品牌的能ม力。克雷公司cນray生产的巨型计算机是最好的。费城生产最美味的奶油干酪可以说是最早的。
最后，专一品牌可以成为ฦ同类产品的代用词。比如“施东”已经成为ฦ“复印”的代用词“请把材料给我‘施乐’一下”。
联邦快递公司federalexpress成为连夜快递的代用词“我会给你‘联邦快递’一下”。
3m斯科什3m’sscotch胶ด带成为透明带的代用词“我会把它‘斯科什’在一起的”。
尽管律师们讨厌把商标名作为代用词，但这种做法是营销战争的最终武器，只有专一品牌才能做到，而品牌延伸却做不到。
没有人会说“给我一瓶通用电气公司的啤酒。”
莱维的教训
莱维?施特劳斯公司levistrauss&co是一家传奇性的牛仔裤生产商。这家公司就曾深刻地领会了产品线延伸和丧失焦点的破坏力。
在20世纪70年代和80่年代早期，它冒失地进行了产品线延伸的尝试。
它仍旧保留牛仔裤产品，但是，它意识到更加休闲的服饰开始流行，于是推出了莱维牌休闲服和莱维牌棉布裤。它又采取了更好其实更糟的策略，推出了莱维牌鞋类。
为了进军服饰市场，莱维?施特劳斯公司推出了潘特拉牌运动装、莱维牌精品服饰，以及莱维牌便装和休闲西服。
莱维牌的东西太多了。局面已๐经太混乱。厚而粗的斜纹棉布、耐久和工装等观念阻塞了休闲装购买者的大脑。
一个新品牌
莱维公司男ç装部的一些人又把公司拉回到他们称之为ฦ“核心能力”的观念上。由于公司的牛仔裤产品集中于生产最好的粗布牛仔裤ไ，莱维公司男ç装部开了一种新的品牌“多克斯ั”dockers。
多克斯系列ต产品的销售对象是身穿莱维牌牛仔裤长大的25岁到4๒5๓岁的人。它的空间大，处在高消费层，还有非粗布的商标名，这些都使它的销路看好。它的销售情况确实不错，收入高达10่亿美元。
今天，莱维公司成为拥数十亿美元资产的全球性企业，多克斯也成为美国销售最好的裤装ณ实际上多克斯获得了巨大的成功，公司把品牌推出了瑞典、德国和欧洲其他国家。
回想在19๗世纪50年代加州ะ的淘金热中，这家公司每年向淘金者们只售出数百条牛仔裤，现在的变化太令人感叹了。
你可能会说真正的金子并没有埋在山里，而是暗藏在牛仔裤里。
第二部分对待变化
为了生存，也为ฦ了避免我们称之为“未来冲击”的形势，每个人都必须ี拥有比过去更无限的适应性和能力。
——阿尔文?托夫勒
《未来冲击》
7重新定位：定位所在
这是检验商业人士头脑的时刻๑。
阿尔文?托夫勒曾写过一本著名的书《未来冲击》。书的主旨是，持续加展的变化会给人们带来冲击性的影响。
时间证明了他的预言的准确性。但是他没有提到快的变化对企业的影响。这种影响也是具有破坏性的。
美国一些最大、最成功的公司都曾遭到เ变化的挑战，甚至被变化打败。例如通用汽车公司、iBm公司、西尔斯ั公司、西屋电气公司、数字设备公司、王安电å脑公司，以及柯达公司等等不胜枚举。
看不到变化
公司倘若失去市场方向，很快就会遭到เ报应。今天，丧ç失市场定位的危险尤为严重。下面是其中ณ四条主要的原因：
1、技术的快展。
2、消费都态度快的、不可预料的改变。