产品。而且在将技术创新快转变为市场的能力上，iBm同样也存在问题，而恰恰正是技术创新在使这一产业生着彻底的变革。早在19๗91年，埃克尔斯就曾警告过iBm那些不愿相信事实的公司管理者们，困境即将来临。所谓“企业已陷危机”。
埃克尔斯ั试图将权力下放，将几十年来一直集中于最高层的决策权分散，他更激进的建议甚至是将iBm分解为13个分公司，并且给予每个分公司较多的自主权。除此之外，埃克尔斯还寻求拓展服务业务，以便更多地满足顾客的需求。或许更为ฦ重要的是，埃克尔斯现通过裁减冗员、削减机构来压缩成本已是势在必行。
削减成本几乎ๆ是人们的共识，但那些根深蒂固的官僚主义却对此视而不见。20世纪80年代中ณ期，iBm的总成本以每年12％的度在递增，但其收入的增长却没能ม跟上。裁é员是iBm成本削减计划中的一个重要组成部ຖ分，但这一做法违背了那个ฐ由iBm的创始人——托马斯·沃特森的父亲开创、并为后人所珍视的传统：承诺绝不会因经济原因而解雇iBm的员工。iBm大部分的裁员是通过自愿离职以及向员工一笔可观的遣散费而得以实现的，但从根本上而言，裁员本身也是必不可少的。
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埃克尔斯实行的一些变革没有触及到统一的销售部门，不过每一个新产品部门都可以作为一个独立的经营单位，其财务也相应地独立。对埃克尔斯ั而言，最大的麻烦在于近来个人电脑แ业务部门的业绩十分糟糕。个人电脑แ的市场需求正在迅增长，竞争也在加剧，但个ฐ人电脑业务在iBm公司中ณ却日趋衰弱。早在1992年，埃克尔斯就挖掘出詹姆斯ั·卡那维诺james9๗o，让他来领导iBm价值110่亿美元的个人电脑系统部，其中还包括工ื作站与软件部分。
iBm的pc业务
在iBm的总收入中，尽管大型计算机的销售收入占到大约2๐00亿美元，但个ฐ人电脑还是成为了iBm公司产品中的新星。但在19๗90年，新的竞争对手能ม够以比iBm低得多的价格pc，使得iBm的市场占有率在这一年骤降。许多专家甚至还声称这些“克隆iBmpc”在质量上可以与iBm的产品媲美。199๗2๐年，在一场pc行业的价格大战中，iBm又失去了不少的市场份额。1992๐年6月，iBm在试图回击康柏的压价战略之后，其pcນ的价格仍高于同业竞争对手的1／3。更为糟糕的是，正在此时，iBm又布了其秋季新机型，这一举措无疑ທ会抑制现行产品的销售。在高档pc市场里，像太阳微系统与惠普这样的公司都纷纷推出了功能更为ฦ强大的工ื作站，可以将pcນ与小型计算机和大型机连接起来。詹姆斯·卡那维诺面临ภ的重大挑战便在于振兴iBm的pc产品。
卡那维诺计划ฐ剥离出一个新的部ຖ门，用来专门从事pc硬件的开与生产，从而达到合理化、效率化经营的目的。卡那维诺的这一做法可以使得iBm从个人系统、工作站与软件的市场中分得一杯羹。卡那ว维诺相信，这样可以造就一个ฐ更有效率的组织机构，公司的生产成本也会随之降低。与此同时，卡那ว维诺还计划ฐ每年数次向公众展示新产品，通过各种商场进行销售，并向客户应有尽有的软件——即使它们不属于iBm公司的经营范围。为ฦ了对竞争对手的行动做出快的反应并抓住市场机遇，这样的经营自主权被认为很有必要，而且避免了与iBm的官僚主ว义生正面的交锋。
危机
1993年1้月25日，约翰·埃克尔斯ั宣布，他将辞去公司董事长与ceo的职务，他事实上已失去了董事会的信任。而在1月中ณ旬，埃克尔斯似乎还要坚持到公司渡过危机，至少坚持到公司惯常的退休年龄60่岁，那应该是1994年的12月。但199๗2๐年公司亿美元的巨额亏损改变了他的决定，而且投资者与公众的压力也加剧了公司高层管理者的变更。19๗92年第四季度，事态展得格外令人震惊——在欧洲市场上，iBm的销售乏力，其小型计算机与大型机的销量均骤减。籍此，iBm的公司股价跌至17年来的最低点，每股不足4๒6美元。
公司运营的其他方面也加快了iBm“堕落”的步伐，其中ณ最引人注目的是主机的中ณ央处理系统与存储系统公司业务的精华部分的销量也在萎缩。
iBm控制全球5๓00亿美元的主机市场曾达2๐5年之久。但1้992年，在全球主机总销售额增长2％的情形下，iBm的该项收入反而下降了10~1้5个百分点。与此同时，iBm在主机市场上的主要竞争对手阿姆戴尔公司amdahl9๗isys9的销售额却分别增长了4๒8％与10％。
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在新机型的开上，iBm也明显地落伍了。例如说iBm仍在使用老的390่系列，而其性能早已๐不及新型计算机。无论在绝对功能上，还是在相对价格上，竞争对手们的机型都要优于iBm的老产品，尤其是他们的单机价格仅仅是iBm的1้10或更少。举个ฐ例子来讲，购买一台iBm的主机，用户需要为每个mips支付10万美元。所谓mips，即每秒钟执行100万个指令，是用来衡量计算机性能的粗略指标。而同样性能的惠普计算机的每个mips则仅需万美元，而且美国电报电话公司aທt&t的ncr部ຖ门出售的价格为1้250万美元的计算机的功能要优于iBm价值2000่万美元的es／9000่处理器。
在一些商业报刊上，例如在《华尔街日报》上，iBm利用一系列的整版广告为主机展开辩护，并抨击过分看重mips的做法：
围绕主ว机的一个ฐ主要问题在于成本。通常是将每个mips的价格与每个微机处理系统的成本进行比较，结果以此为基准进行比较的输家往往是主机，但是……每个mips的价格只是一个ฐ很表面化、意义แ不大的衡量标准，真正的问题在于功能。今天，人们对信息的要求需要通过严密的网络系统管理来实现，24小时的连续服务、高效且大规模的存储以及有效的信息保密系统才能满足人们的信息需求。mips自身并不能ม够这些功能，但iBm的主ว机已装载了以上功能，而且比现行所有微处理器的功能ม都要完备。
1993๑年3月24日，51้岁的小路易斯·郭士纳louis被任命为iBm新一届的cນeo。寻找埃克尔斯ั继任者的活动持续了两个月，在此期间，各种媒体对此表现出了极大的兴趣，并做出了诸多的推测，但最终这一职位授予了一个ฐ“外人”，这也确实令公众一片哗然。郭士纳过去是rjr纳贝斯克rjrna逼sco的董事长兼ceo，纳贝斯克是一家在食品与烟草行业赫赫有名的大公司，可以说与计算机行业风马牛不相及。况且，iBm一直以从自己้人中选拔人才而骄傲，例如说，约翰·埃克尔斯以及iBm大部ຖ分的管理人员都是终身员工ื，因此，并非所有的分析人士都赞同郭士纳是埃克尔斯继任者的最佳人选，但大多数人并没有批评董事会跨出iBm的大门寻找继任者的这一做法，只是有些人对于越计算机与高科技行业的范围去招聘人员表示ิ怀疑。作为《商业周刊》的主编，吉夫·列易斯geoffle9is却全力支持这一做法。事实上，早在1้988年，吉夫·列易斯就曾建议引进一些外部的管理者来辅佐埃克尔斯：
埃克尔斯似乎被我的问题惊呆了，甚至还有点生气。过了一会儿，他答道：“iBm拥有最完善的聘用机制，并且在职员培训方面花的精力比其他任何公司都要多得多。尽管有时候看起来从公司外部招纳一些具备特殊技能ม的人才是有好处的，但我还是认为iBm已拥有了全世界最出色的人才。”
在本章的后面部分，我们将探讨并评论郭士纳将蓝ณ色巨人iBm拉出泥潭的过程。不过我们还是不妨先看一下导致iBm财富衰退的主要原因是什么เ吧。
分析
在分析iBm由盛转衰的原因时，我们将从以下几方面进行考察：潜在的诱因、导致的结果以及由此引的一些争论。
前因
组织机构臃肿
随着iBm的成功展，其官僚主义แ作风日盛。有人曾将iBm描绘成规模庞大而机构膨胀。还有人这样评价它：“过分注重内部文化使得他们不能及时醒来。”可以抛开这些文学修辞不谈，但到20่世纪80่年代末为止，iBm确实一直未能向市场推出什么新产品，而且也未能对一些小公司实施的价格战及其他策略๓做出快的反应。太多的管理层级、太多的既得利ำ益、充斥传统观念的过时心态，以及日益弥漫的满足于现状的精神状态，都已成为ฦiBm展道路上的羁绊。在某些行业看来，这些特征都被认为ฦ是成熟的标志，但事实上，对一些重要的部门而言，则ท意味着不同的结果。就像一艘巨轮的停靠或转弯都需要花费很长的时间、航行很长一段距离一样，比起那些规模较小、渴求展、锐意进取、更加灵活、反应敏捷的公司，iBm并不具备什么竞争优势。许多规模庞大且展成熟充分的公司都面临着同样的难题：变革的困难重重，抵制变革的势力强大。下面的相关链接即为针对这一现象开展的讨论。
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过分集中的管理结构
与冗赘机构相联系的常常是僵化的权力与决策集中。如果公司所有的重大决策都只能由公司总部做出，而不是将决策权下放到เ各个分支机构，那ว么一些负面影响就必然会出现。例如说，决策度必定会下降，因为经理们势必要预ไ先做全面的调查，而且他们不肯以个ฐ人的名义提出忠告与建议，他们不但多疑，而且对新的项目与倡议的选择也很苛刻๑。不仅如此，低层员工们的热情与创น造性也会遭到高层管理者们的典型保守主义的压制ๆ。营造一个充满革新精神与创造活力的企业氛围，需要全体员工的积极性与激昂的斗志，而这些往往常常被“别冒险”、“别企图兴风作浪ฐ”的官僚主义态度所扼杀。
脆弱的“3c”状态
在业内根基稳固且多年占据优势地位的公司很容易陷入这样的状态，即经受不住积极进取又富于创新精神的竞争对手的挑战。这一点在第8章波音公司的案例中已进行了讨论。
“3c”不利于企业采取积极创新的行动，不利于企业在诸多重大经营问题上的决策与展，譬如客户关系管理、售后服务甚至质量控制等。进一步而言，“3๑c”还会妨碍新า产品的开与创新——尽管新า产品可能会挤占现售产品的部ຖ分市场，并损害企业短期利ำ益。
后果
过分依赖高利润主机
在很长一段时间内，主机一直是iBm的利润及市场竞争力的主要源泉，但iBm的那些保守、满脑แ子传统观念的官僚们却不愿意接受这样的事实：计算机市场即将成为台式pc的天下，尽管大型机的市场仍然存在，但会十分有限，而且几乎没有什么เ扩张的潜力，未来属于台式计算机与工作站。就这样，iBm在主导产品上的选择失误令其丧失了优势地位。与此同时，小型计算机创น造了一个ฐ全新的领域，其间拥有诸多雄心勃勃的竞争对手。但在20世纪80年代初期，行业兴衰的周期性显现出来了，个人电脑在定义แ出一些新า的市场并培养出一批新的市场竞争对手的过程中开始取代小型计算机。尽管主机并没有被完全替代，但属于它的市场已变得越来越有限了，于是，同行业内的自相残杀变得十分残酷便不足为怪了。参见下面相关链接有关行业内自相残杀的讨论。
忽视了软件与服务
当软件与服务变得越来越重要时，iBm却仍只关注于硬件。1992年，服务所得仅占iBm收入的9％，正因如此，批评随之ใ而来：
技术可以转化为ฦ产品，胜负之争取决于此，服务也将成为胜负的甄别器。作为一名消เ费者，我想要的是既能ม够为我产品也能为ฦ我服务的供货商。工作的任务是去理解消费者的每一个ฐ细微的需求。
在iBm与客户的联系不断ษ减少的过程中，其销售部门变得不愿出售低利ำ润的开放系统，即使其可以促进生成主机或小型计算机的市场主ว导地位。
成本膨胀
iBm的成本危机在不知不觉中形成，1992๐年裁员4290่0人就是机构臃肿的反映，此次裁员的顺利进行应该说是得益于iBm一直统一贯彻的提前退休政策。199๗3年，还将有25000人被辞退，但他们中的一些人却得不到เ与从前一样的提前退休津贴。公司员工的健康保险金遭到了缩减，公司的生产能力降低了2๐5๓%，三个主机研究实验室中的两个ฐ也被关闭了。也许iBm最臃肿的机构就是研部ຖ门。
研支出巨大但回报却日益减少
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正如之前我们所提到的那样，iBm在科研与技术开方แ面的开销巨大，通常占到了其总销售额的10％参见表18—3。iBm的研究实验室是所在行业中ณ规模最大、耗费最多的研究实验室。
iBm的实验室拥有一些惊人的明，例如说，他们研制出了世界上最小的晶体管，该晶体管仅有一根头的1／75๓000那ว么เ粗。尽管iBm拥有雄厚的研资源与投入，但在将技术革新转化为市场的能力上，iBm却落后了。由于缺乏将实验室的样品转化为商业成功的能力，iBm的商业性研并未得到充分的利用，而是被浪费了。
在郭士纳的带领下东山再起