丰田公司的“包括人的因素า的自动机器”就是指“带自动停止装ณ置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎ๆ所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方แ式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之ใ，它们就是赋予人的智慧的机器。
丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田à公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新า的和旧的——都装ณ有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工ื序去执行，前一道工ื序所生产的零部ຖ件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部ຖ件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
如果对这种状况置之ใ不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部ຖ件就会同后一道工序脱节；另一方แ面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
日本从1959至19๗60年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方แ式是相当危险的，从195๓0年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则ท不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
日本从195๓9至19๗60年到เ以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1้950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能ม够超越所谓的大产量生产方式。
为使大家能够正确理解丰田à生产方式，特别把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以说明。
为使大家能ม够正确理解丰ถ田生产方แ式，特别把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以说明。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
“彻底杜绝浪费”是丰田à生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界ศ都面临ภ着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能ม够发挥显著功效。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工厂车工ื管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田à生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。
以1้95๓0年6月发生的朝鲜战争为ฦ开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰田à汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之ใ，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举ะ母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中ณ起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
19๗4๒7年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个ฐ操作者管两台机器；194๒9年到1้95๓0年，又改为ฦ“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工ื序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既ຂ要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方แ向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田à汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方แ进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪ฐ费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工ื完毕的工ื件传递过去，造成下一道工序工ื件堆积成山。而后一工ื序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略๓了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则ท必须控制ๆ前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。