行公司觉得ncr公司在解决atm故障方面取得了很大进展，同意接收新的1780机。生产恢复了。不久ื，英国其他两ä家主ว要银行国民威斯特敏斯特银行和米德兰银行也同意接收新า的
1780่机。
三个多月来，亚当森几乎将全部ຖ时间投到了解决178๖0危机上：使现场机
器正常运转生产出更好的机器，以便在主要顾客心目中重新树立信誉。为了
达到这一目标，他开始向丹迪的更多人，甚至那些他不直接管理的人求助。
他的请求直截了当，“我们遇到了确实很难解决的危机，但这不是不能ม解决
的。我非常明白此点，因为我以前也曾扭转过其他工厂的糟糕局面。我需要
你们的帮助，要么เ和我一起干，要么拉倒。”
他还鼓励每一级的人就生的情况多交换意见，无论情况是喜是忧。他
开始召集他的62个ฐ经理每月召开正式会议，督促他们与其手下每周召开碰头
会。自然大部分人都这样做了。他几乎每天都非正式地约见一小群人，解释
问题的所在，以及正在采取的解决措施。
越来越多的入齐心协力，共同解决工ื厂的主要问题。情况很快有了好转，
而且效果愈来愈明显。虽然在接下来的12个月内，他还不能宣布“变好”方แ
案结束，但到เ19๗80่年10่月，每个人都明显看出他们进展不错，已基本控制
住局势。
从第一天起，亚当森便向他的雇员们强调“质量”。他要让他们明白，
以他在itt的经验，优质的产品和优秀的工厂是企业成功的必要因素。起初ม
的危机刚过，他便将更多的时间用来强调这一简单的主题。他让人粉刷了厂
房，进行彻底扫除。他要求他的管理班子察看工ื厂的所有产品和生产情况，
而不仅限于aທtm。他起了一场质量运动，最终推及到เ厂里各处的海报、t
恤，甚至一只苏格兰狗——优质的吉祥动物。
除讨论1780危机之外，他还开始扩大与顾客在其他方面的接触，甚至与
潜在顾客进行接触。典型的会见方式是，业当森和他的一个或几个经理与顾
客或潜在顾客见面，请他们谈谈他们对atm产品的要求。19๗8๖0年下半年，亚
当森为ฦ这一目的，做了近10次外出。
从与顾客和手下雇员进行的讨论中，亚当森了解到很多情况。在此基础
上，他于1980年末开始明白地表达出他的想。他满怀激情地向丹迪人反复
做简短的演讲，似乎永远还是第一次讲这些话似的。演讲的中心内容是：“我
们将要生产出来的设备无疑有着广阔的市场。看看我们的竞争产品，它们不及我们想生产出来的产品好。如我们能闯过目前的难关，相信我们能ม在竞争中ณ获胜，也才会力我们真正的就业保障。这样做很有趣，很值得，也很刺激。关键是：好好干，争分夺秒地将我们的想法变成真正的产品。”
不是所有人部相信这个，但确有很多人相信。1980่年，工厂与工会在未进行罢工ื的情况下，重新谈判了工会合同。
亚当森以这个作为引导力量。19๗81年1้月，他将厂里的产品开工程师组织起来——其中的大部ຖ分人是从1780่机的修理现场撤回的——并将他们分成两组。他让第一组的人集中力量开下一代atm机，又授权第二组开过渡产品——优于1้780机但在下代产品问世之前能够畅销。亚当森对两组人都强调说新产品成功的关键在于“了解市场”，他们都心须ี去走访顾ุ客和潜在顾客，倾听他们的意见。亚当森本人身体力行，做出表率，工程师们纷纷效仿。
1981้年2月，天灾人祸不断——先是出现了经济灾难，后是亚当森的一个直接助手——采购经理瘁死。亚当森没有用ncນr公司的雇员担任采购经理，而是到เ公司外雇用了乔治?芒罗gemunroe，一个他在itti作时就了解并敬重的“富于想象的人”。他还决定用另一个外来者阿兰?默多克aທlai、n4urdoch恃代他的人事经理。然而，尽管代顿ู的丹ล迪管理班子过去名声欠佳，亚当森还是决定留闲他接手的其他主要人物。他们很配合他的领导，在现在“更好”方แ案的实施ๅ和整个工厂的管理过程中也很称职。有些成员甚至己得到提拔扣任富有挑战性的工ื作，并协助亚当森领导，帮助拟定了工厂的经营方向，就工ื厂展的远景方向与雇员进行沟通，并激励他们为实现目标而奋斗ç。
经济灾难与其微型电脑产品有关，是根据代顿传递来的预测信息而生产的辅助产品。世界范围的微电脑市场疲软，加上工厂库存控制制ๆ度不得力，丹迪帐面上要注销的库存达1้00่万美元。亚当森从中得到的教训是：如果工厂要长期繁荣，就需要有重心和控制制ๆ度。他誓要扔掉附属产品的生产，集中ณ精力展atm机。
1้981年3月8日，亚当森坐在办公室里，列出有关aທtm经营的18个问题，需要他和他的管理班子给出明确的答案。问题包括：atm经营中ณ主要的成功要素是什么？顾ุ客们如何认为？谁是我们的主要竞争对手？他们的策略๓如何？他们更成功的原因何在？我们的策略如何？接下来一连几个月，他、他手下的经理们以及产品开工程师们就这些问题进行了详细讨论。1981้年底，他们多方访问顾客，进一步丰富了讨论内容，对未来的展有了更为清晰的认识。远景目标起初很简单，也相当模糊。他们的经营方向是集中力量展aທtm机，力争处于世界领先地位。要实现这一目标，就要先于竞争对手生产出符合顾客需要的多种优良产品。
顽固的玩世不恭者嘲笑亚当森提出的远景目标，认为丹迪绝不可能成为世界领袖。但大部分人至少还保持中立，因为他们已经看到18个ฐ月内生的天翻地覆的变化。
显而易见，到เ1981้年12月丹迪已越过了“变好”阶段。1้780机的销售量，特别是对亚当森和其他人走访过的大主ว顾的销售设，差不多较19๗80年翻了一倍。与1้98๖0年亏损25万美元相比，工厂已开始赢利。工厂的生产力量更为集中，已停止生产一些无利可图的附属产品。人们更清楚地意识到เ了未
来产品的生产方向——工厂到处能听见质量和可靠性一类的词。虽然雇员的士气仍不高，动力仍不足，但比1้980年早期明显好转。
通过顾客走访方案，亚当森他们确定了三大市场需求。1้982年春，产品开小组集中力量满足这些需求。第一大需求是性能ม高度可靠的机器，即尽量少出故障的产品。第二种是容易与正在出现的银行电子系统联接的产品。第三种是用户总花费不一定是购买价格最少的产品。为了赶在竞争对手之前生产出这些产品，他们制定了“快轨道展”战略，这意味着应尽量缩短常规的三年开周期。因而他们要做的事情之一，就是要清楚地认识到每一种设计的突破方แ向，并消除不必要的官僚主ว义障碍。
在这一思想的引导下，致力于研制过渡产品508๖0机的设计组认为，他们需要比在外面购买产品的性能ม更可靠的分钞机，获得的最好的办法是帮助代顿设计一种新产品。而致力于研制ๆ新า一代产品中的第一种产品——5๓07๕0的设计小组则得出结论：虽然按规定软件开由代顿负责，他们可以为这种机器设计出性能ม更可靠的新软件系统。
俄亥俄的设计小组得知丹迪的看法后，拒绝放弃他们惯有的特权和责任。代顿人觉得他们能ม对产品开做出更佳判断。例如，他们认为ฦ开5070机新软件的决定有误。他们还相信他们的设计工ื程师经验更丰富、更有能力进行实际设计工作。因而，如确实需要新的分钞机，应由他们全权负责。
亚当森用不同的方法处理这些争端。有时他避开争论，静静地做他想做的事；有时直接与对方交锋，用市场数据作为盾或矛：“你们的意见是从哪些顾客处得来的？我的观点可是来源于与50位顾ุ客的交谈。”有时，他直接向他认为ฦ具有领导才能的法人总经理查尔斯?爱克斯利ำ请求，多数情况下他都能达到目的，尽管并不容易。
要让他自己的产品开小组满足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070为例，亚当森的希望新产品的性能ม可靠性要比强劲对手的产品好两倍，否则ท不能ม真正打动顾客。他第一次在妙点子会上向他的产品开工ื程师们宣布此点时，他们确实对他大加嘲笑，列举了几十条理由证明这一目标根本不现实。亚当森倾听了他门的意见，但不愿做出让步。相反，以后几年中ณ，每当类似的场面一再重复，他总要他们找出至少一种理由说明这一目标是可能的。当然，最终有人果真找到เ了一两种理由。六个月后，经过召开多次会议，展开大量的工作，产品设计负责人奈杰尔?文森特n1geivin9t承认，从技术角度出，更高的产品性能可靠性目标也是可行的，因而“比竞争对手的产品好三倍”成为ฦ新目标。
替代17๕80่机的过渡产品50่80่的研制工ื作于19๗82年1้0่月完成，此产品较之17๕80机有三点改进：配有两ä个更好的打印机和一个新型分钞机。产品的最后结果使公司内外的丹迪批评家们目瞪口呆：可靠性不仅明显优越于
1780，而且竟然强于引导市场的iBm公司生产的两种竞争产品36๔14和3๑624。
50่80机一炮打响，受到极大鼓舞的丹迪员工ื更是干劲十足地研制银行使
用的全功能amt机—507๕0，它是新一代产品中ณ的第一种。他们编写了新软件，
生产或购买了更为ฦ可靠的部件，在程序片中ณ设计了一种可以迅拆装的元
件，不用通常所需的昂贵笨重的工ื具箱即可安装。亚当森为产品的完工ื设定
了雄心勃勃的最后期限—198๖3年11月——以便能在同年1้2月参加由美国银
行联合会主办的atm交易会。他的员工ื尽力了：交易会开始前27๕天507๕0就
已一切就绪。
第五届atm交易会在芝加哥举ะ行，有近25๓00名银行家到会。三天的交易会汇集了世界ศ上所有aທtm生产商。第一天一大早，丹迪人即进行了第一次演示，整个交易会中ณ共进行了38๖次同样的演示ิ。演示中ณ，一个穿着优雅的ncr雇员站在平台上，旁้边放着一台507๕0机。没用工具，也没人帮忙，她开始拆开机器，把部ຖ件放在一旁的桌子上，然后将机器重新装ณ好，整个过程不到15๓分钟็。每次演示结束时，她按下启动按钮，所有39次演示中，机器都运行良好。这显然给大多数顾ุ客留下了深刻๑印象。丹迪与会者们欢欣鼓舞，ncr在代顿的管理者们，其中部分人认为不值得冒险进行这种演示，全都松了一口气。
亚当森和他的管理班子相信他们是在沿着正确的轨迹前进，并在19๗8๖4年全年进一步开展早已实行的创新า方案。他们日益强调质量，并动员工开系列新า产品，还扩大了访问顾客方案的范围，亚当森本人那一年中走访了世界各地20多个不同国家的顾客。他们在丹迪的生产区设立了一个自选产品中ณ心，称之ใ为“未来分部”，向来访顾ุ客展示ิaທtm产品。
1984年他们邀请上千顾客参观丹迪，确实来了将近19๗0人。典型的顾ุ客参观活动包括与亚当森会面，相互做自我介绍，然后由系统项ำ目管理经理托德?西姆斯ัtedsims大致介绍生产情况，与质量总监尼尔?亨德森neiihenderson讨论质量问题，再到展示目前产品的未来分部看看，最后参观工厂。带领人们参观工ื厂的向导必然会停下来查看一些质量审查表，这些表贴在每一组装或分装ณ区，相当醒邑上面的显示结果几乎总是次品误差问题出现率都低于规定范围，并保持下降趋势。