外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么เ是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪ฐ费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。
生产现场始终是要根据这个ฐ需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部ຖ分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工ื作，以更少的人员来进行生产活动。
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么เ是浪ฐ费，浪费是怎么เ产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
一种浪费产生另一种新的浪ฐ费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪ฐ费是怎么产生的，等等，那ว么，这种浪ฐ费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部ຖ件生产的管理，“看板”也是一种有效的工ื具。关于这一点，在丰田汽车工ื业公司内部ຖ已经得到证实，上述平衡块就是一例。
我想强调一下，“看板方แ式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工ื具。关于这一点，在丰ถ田à汽车工业公司内部已๐经得到证实，上述平衡块就是一例。
3搬运的无效劳动；
3๑搬运的无效劳动；
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
要改进作业，若不熟悉生产现场，是任何事情也搞不成功的。我多次讲过，只有整天身在生产现场，才会自然而然地知道应该做些什么工作。
如果睁开双眼呆在生产现场，就能清楚地了解真正的浪ฐ费是什么，就能ม够找到เ我们经常提请注意的、使无益的东西变为ฦ“有益的作用”的具体办法。
“准时化”这句话是直接出于丰田à喜一郎之口。然而，这个支持丰田à生产方แ式的支柱，由于没有像启发我们搞“自动化”的丰ถ田式自动纺织机那ว样的具体对象，所以，从某种意义上讲，它是个ฐ难题。
佐吉老先生第一次去美国是在19๗1้0年，当时是汽车工业兴起的时期。汽车越来越吸引人，大家都争着制造汽车。佐吉老先生亲眼看到了福特t型汽车——在两ä年前开始出售——陆续出现在市场上。
即使是现在想起来，也还是非常刺激人的，何况被刺๐激的是发明大王佐吉老先生。他在美国逗留แ了四个月，毫无疑问，他看出汽车为ฦ何物了。恐怕他以认识事物的独特能ม力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”
毫无疑问，丰ถ田喜一郎是清楚领ๆ会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工ื业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到เ汽车工业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个词让我深受启发。自那以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。