就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
我们可以从运动中ณ得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工ื厂里的工ื作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
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因此，以运用丰田生产方แ式为前提，要彻底找出无效劳动和浪ฐ费现象来：
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当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工件，也就是改成生产流水线。
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一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪ฐ费，浪ฐ费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
这里所列ต举ะ出的人员、起重机、工ื件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。
以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田à汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。
以上所说的一次、二次浪费，都要列ต入直接工ื时费、间接工时费、折旧费、一般管理费等内，从而导致成本增加。
这样看来，由á无效劳动和浪ฐ费而造成的成本增加的部ຖ分，是决不能ม忽视的。不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中ณ仅有的百分之ใ几的利润全部吃掉，有可能招致危及经营本身的结果。丰田à生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有上述那种对成本的认识。