与牟其中ณ类似，鲁冠球也是一个政治参与热情十分高昂的企业家，同时，他更算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之ใ一。在过去的这些年里，这位学历仅为初ม中毕业的农民企业家先后表过1้20多篇学术论文，早在1987年他就提出在乡镇企业内部建立“企业利ำ益共同体”的机制；1988๖年提出“两袋投入”论既重视对职工口袋的投入，又不放松对脑袋的投入；1้989年，他提出通过兼并调整资产存量，使乡镇企业走上高效、规模经营之ใ路；1991年，在搞好国有企业成为新า一轮改革主方向的时候，他又提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业大打其气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系；1993๑年，他提出“对按劳分配的再认识”和在企业内部实行多种饭碗并存的用工制ๆ度改革；199๗4年，他提出加快东西部企业的优势嫁接；之后数年，他对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。
与牟其中类似，鲁冠球也是一个政治参与热情十分高昂的企业家，同时，他更算得上是中ณ国政治色彩最浓重的企业家之一。在过去的这些年里，这位学历仅为ฦ初中ณ毕业的农民企业家先后表过120多篇学术论文，早在1987๕年他就提出在乡镇企业内部建立“企业利益共同体”的机制；198๖8年提出“两ä袋投入”论既重视对职工口袋的投入，又不放松对脑袋的投入；1้989年，他提出通过兼并调整资产存量，使乡镇企业走上高效、规模经营之路；1991年，在搞好国有企业成为ฦ新一轮改革主方向的时候，他又提出“老虎出山好，猴子照样跳”，为乡镇企业大打其气；1992年，他提出“花钱买不管”，要求通过资产清晰的方式剪断乡镇企业与当地乡镇政府模糊不清的产权关系；199๗3年，他提出“对按劳分配的再认识”和在企业内部实行多种饭碗并存的用工制ๆ度改革；1้994年，他提出加快东西部企业的优势嫁接；之ใ后数年，他对乡镇企业的公司化改造、《乡镇企业法》的修正等等，都提出过许多富有建设性的观点和意见。
2000年8月，美国辉瑞公司的viＡgrＡ被正式获准在中ณ国医院销售，其中文标准名称为ฦ“万艾可”。“伟哥”一词，与飞龙的抢注闹剧和数以百计的假药一起沦为不值一提的市井狎语。
2๐00่0年1月，旧历春节之前，疲惫不堪的姜ä伟在北京召开了他自称的“20่世纪最后一次”新า闻布会。记者观察到，一向在公开场合注重仪表的姜伟“头没上摩丝或胶，西服也没系扣子”。
在这次新า闻布会上，姜ä伟宣布飞龙将再一次起飞，跟前几次不同，姜伟宣布“能见度很好”。此次起飞，他带来了两个秘密武器：一是因“伟哥开泰”而推迟面市的“热毒平”，一是他决定出让飞龙5๓1％的股份。
他说，飞龙的起飞时间定在开春后的四五月间。
他说：“从今天开始，飞龙正式走向未来。”
他说的这些话都在媒体上被一一刊登了出来。然而，人们正在用一种“过去时”的目光来注视飞龙。在2000年的开春，人们更愿意津津乐道的是网易26岁的ceo丁磊可能要把总部搬到北京了、搜狐的张朝阳到底会不会像他宣布的那样成为“中国富”。一些新鲜的故事在新า世纪春风的吹拂下正哗哗地掀开清新า的一页。
你注意到2000่年4月或5月，有一个ฐ叫飞龙的公司在你的身边又起飞了吗？
飞龙大事记
1990่年1้0月，姜ä伟来到เ飞龙。此时的飞龙只是一家注册资本7๕5๓万元、职工60多人、生产一种名为“飞燕减肥茶”的小厂。稍后，姜伟开出延生护宝液。
1้991年，飞龙开始对一些城市进行轰炸式的广告投放。
199๗2年，飞龙广告费投入1000万元，利润飙升到เ6000่万元。
1994๒年，延生护宝液在全国市场上一片旺销，姜ä伟也因此荣获全国杰出青年企业家、中国十大杰出青年、中ณ国改革风云人物三大桂冠。
1995年3๑月2๐3日，飞龙集团取得了在香港联合交易所上市的获准文书。4月18日，姜伟突然宣布放弃上市。
199๗5年4月，姜伟巡ำ视全国市场，现飞龙的管理存在着巨大的漏洞。6๔月，姜伟突然在媒体上宣布，飞龙集团进入休整期。
1้995年10月，飞龙集团二次起飞，出师不利。
1996年初，姜伟被迫决定退出省会城市向中ณ型城市延伸，然而处处遭遇阻击，最终全线溃败。稍后，姜伟在企业内部展开“整风运动”，并对中高层干部中ณ的8๖％进行了清除。
199๗6年7月，姜ä伟抛出题为《我的错误》的万言检讨，历陈“总裁的20大失误”。表后，国内传媒广为转载。一时间，关于飞龙的种种流言四起。
1997年6月，姜伟在新闻布会上宣称，飞龙集团的负债仅为16๔00万元，有望收回的货款约有3?郾5亿元之ใ巨。
1998年8月，沈阳飞龙公司向中国国家工商行政管理局商标局申请注册“伟哥”字样的商标，并被正式依法受理。同时，飞龙向外宣布：飞龙集团早于1992年研制ๆ出中国第一个治疗男性勃起障碍的药品“伟哥开泰”。
1999๗年2๐月1日，伟哥开泰正式上市。据称，上市月销售额达到เ6000万元。
1999年4月，国家药品监督管理局出通知，要求各地药品监督管理部门依法查处飞龙生产的劣药“伟哥开泰”。
19๗99年5๓月6日，飞龙宣布起诉辽宁省卫生厅。同月，飞龙又在北京状告国家药品监督管理局，并提出索赔1?郾26775亿元人民币。
2๐000年初，飞龙的诉讼以失败而告终。姜伟的抢注计划终告流产。
2000่年1月，姜伟在北京召开新闻布会，宣布决定出让飞龙51％的股份，飞龙将在五四月间再一次起飞。
后续故事
姜伟一直是个不甘寂寞的人。他曾对记者描述说：“当你突然间从一天工作十几个小时转变到无所事事的时候，那种感觉是恐惧的。”他一直试图重振沈阳飞龙。2002年前后，资本市场的“德隆系”如日中天，姜ä伟曾与唐万新多次接触，想要联手搞资本经营，最终他现“自己้受骗了”。
2006年，姜ä伟出版了一本图书《变易?中国和谐文化的思考》。他宣称自己将进军文化产业，通过建造三大网站来实施打造庞大的网络文化帝国的计划，这三大网站分别ี是：人性殿堂、网络智能ม中医和虚拟城市实用动漫电子商务。他的目标是“3年到5๓年内过百度、阿里巴巴、盛大等中国企业，并挑战google的霸主地位”。
2007年2月，姜伟突然又演出一折“抢注戏”。当时，国家食品药品监督管理局原局长郑筱萸因涉嫌重大贿赂罪被“双规”，沈阳飞龙向国家商标局申请注册“郑筱萸”商标，用于生产“耗子药、鼠药、灭鼠剂、杀害虫剂๘、杀寄生虫剂”。姜伟对记者说：“贪官污吏常被老百姓斥为‘硕鼠’，而郑筱萸正是这样一只不折不扣的硕鼠，飞龙用这样一只硕鼠名来当耗子药、杀虫剂商标，也是给大大小小的官员敲个警钟。”姜伟对郑筱萸实有旧恨，他当年抢注“中ณ国伟哥”就是夭折在郑筱萸之手。
2๐008年11月，沈阳飞龙宣布将进军“洋酒”产业，姜伟决定将“山寨”注册成商标，使用在产品上。2010年4月，国家食品药品监督管理局布违法药品、医疗器械、保健食品广告公告，列举7个广告严重违法的药品和医疗器械，其中包括沈阳飞龙药业有限公司生产的药品“茸杞补肾健脾茶广告中宣传名称：延生护宝茶”。
档案存底本章字数：415๓6最新更新时间：2010-1้2-ๅ2913๑:00:590
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总裁的20่大失误／姜伟布于1996年7月6๔日
1、决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业又是一个经济组织，处在一个ฐ你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为ฦ都必须进行具体利润的数字计算。总裁在6๔年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能ม存在的。
2、决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁é过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁不熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。
3、决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须ี以平静的心态参与无休止的市场竞争。在近6๔年的企业展中，尤其是在企业展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中ณ。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之ใ，危险决策有之。
究其根源，如果对全局展经常思考和随时准备，特别是对即将出现的情况有一个ฐ成熟的准备，那么决策时就会临危不乱ກ。有备之ใ则平静，有预ไ见则不紧张。
4、没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾ุ飞龙集团的展，除1992年向社ุ会严格招聘营销人才外，飞龙从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。出现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至顾ุ及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收现象，而且持续3年之久。作为ฦ已经展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中ณ的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质偏低，造成企业一直处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能ม成为一个有机的快展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等展不均衡或无法协调展的局面，经常出现由于人才结构不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞展。
由于没有长远的人才战略๓，也就没有人才储备构想。当企业涉แ足新行业或跨入新阶段时，才猛然现没有人才准备，所以在企业展中ณ经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
总之ใ，人才战略的失误是集团成立6年来影响最大的一个错误。
5、才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。这两种人才观的形成有其客观原因，为了保持企业凝聚力，需要一个人才稳定的环境，所以飞龙人的流动性很低。同时，由于飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成了自己培养人才的惯例。但是，长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
6、单一的人才结构。由于专业的特征，我们从19๗93年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中ณ层知识结构单一，企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个ฐ大型企业的展。
7、营销中ณ心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象??弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际上造成无法管理和不管理，军阀割据，占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态，无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部ຖ竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，“铁交椅”本是国有企业病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
8、企业展缺乏远见。在企业经营过程中，我们犯了没有长远展规划、没有及时改善企业运行架构的错误。
企业没有展规划ฐ是很危险的。随着企业的不断展，要经常完善企业领导的有机管理运行架构，使企业永远成为一个有机运行的机体，这个问题至今没有解决好。
9๗、企业创น新不力。创新是企业展的根本，一个ฐ展了5年的企业没有创新必然走向衰落，一个ฐ销售3年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近6年来，总裁é过分强调企业过去的辉煌，没有认真思考创น新，造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量，完成创业创新า。
10่、企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近3๑年来的文件，最大的特征是总裁说得多，但没有指导具体怎么做。只有理论而没有具体实施的方แ法，造成了理论看不懂ฦ、具体方法又没有，讲一次浪费一次的局面，经常出现新的理念，而且无连贯性。总裁自己้也没有找到一个连贯的理念，导致企业长时间没有一个连贯的经营思想。
11้、管理规章不实不细。飞龙集团展6๔年中制定了无数规章和纪律，规章制度已๐经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两ä方面内容：即法规实施细则ท和实施检查细则。
12、对国家经济政策反应迟缓。19๗93年以前，由于使用普通票和受法律限制ๆ，企业实行出厂价销售，以调动中间批商的积极性。199๗3年实行新税制后，国家实行增值税抵扣票，使企业具备加价销售的条件。此时，总裁不但没有果断ษ地做出加价销售的决策，增加企业对零售商的直接供给，反而用勉强的方แ法来适应这场税制ๆ改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况下，在市场上可获得16％的纯利，市场上的运作资金也将获得巨额增长。如199๗3年加价，将获200่0万元的加价资金。1้994年加价，将获3๑00่0万元的加价资金。在这个问题上，总裁é受了保守思想的限制，结果在1้995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、资金严å重短缺等问题，险被淘汰出局。
13、忽视现代化管理。199๗3年，国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序；1994年，又有一个部门上门推广现代化办公管理程序，但都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理，在保健品市场萎缩时，他们因此大受益处，没有出现飞龙集团这样的资金混乱现象。这个教训告诉我们，企业必须不断采用现代科技手段完成对企业周密的管理。科学管理不仅应建筑于科学的思维上，还要建筑于科学的方法上，基础之ใ基础是科技。