又进入了高增长时期。
又进入了高增长时期。
第三章重建市场边界
第三章重建市场边界
关系，但是公司始终把各方面的合作伙伴作为一个利益整体来对待。先，ntt
doo经常性坚持与其制造业伙伴分享知识和技术的做法，以帮助它们始终处
于行业竞争的前沿；其次，公司在无线网络展方面挥领ๆ军作用，扩大和更新
i模式的网站名单，吸引内容供应商加入i模式的行列，创作内容以增加用户流
量。例如，通过替内容供应商收取小额手续费，帮助供应商节省了成本，同时对
nttdoo自己则获得了不断ษ增长的收入流。
更重要的是，在9๗ap标准之ใ下i模式并不使用9๗ap语言9ml,
而是使用c—html语言，这是当前在日本已经被广泛使用的语言。这使得i模
式对于用户更有吸引力，因为在cນ—html语言下，软件工程师不必把现存的专
为ฦ互联网设计的网站地址转变成适合i模式所使用的地址，这样他们根本不需要
增加额外成本就能接入系统。nttdoo还能与国外的主要的合作伙伴诸如
sunmicrosystems，微软mi9进行合作开，以减少总的
开成本并缩短开时间。
i模式战略๓取得成功的另一个关键原因是该项目实施的方式。公司成立了一
个专门负责开这一项ำ目的小组，赋予其高度的自主性和明确的授权。i模式小
组的负责人可以挑选大部分的团队成员，并让它们参与公开讨论，商议如何创น造
移动数据通信的新市场，从而使他们全身心地投入到这一项ำ目中去。所有这些为
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i模式创造了一个融洽和谐的合作氛围。而且公司所创造的与它的合伙人双赢的
模式，以及日本公众对使用数据库服务的接受，都有助于i模式在实施ๅ中取得成
功。
i模式服务符合前面图6-7中所示的蓝海创น意指数的四项ำ衡量标准。确实，i
模式被证明取得了巨大的成功。在它被推出6个月后，订购者已๐达到了一百万，
在两年内，订购者达到เ了2๐170万，仅来自邮件传送业务的收入就增加了1้3๑0่倍。
到2003๑年末，定购该服务的用户达到了4๒01้0万，来自数据传输、图片传输与文
本传递的收入就从29๗5亿日元2๐6๔0万美元上升到88๖6๔3亿日元80亿美元。
doo公司是唯一能从移动互联网领域获利ำ的公司，它在市场容量以及盈
利增长方面的潜力已过它的母公司ntt。
尽管i模式在日本取得了巨大的成功，但它在日本之外能否取得成功，关键
在于它能否消除在法律、文化、情感方面的区域性障碍，以及会否受到合作伙伴
和基础设施方面的制ๆ约。
在通过了蓝ณ海ร创น意指标的检验后，公司就从蓝海ร战略规划设计阶段向具体实
施ๅ阶段迈进。现在的问题是，如果这一战略๓与过去相比有明显的区别甚至是背道
而驰，你将如何带领你的团队去执行这一战略？这一问题把我们带入了本书的第
二部分。该部分讲述蓝海ร战略的第5项规则ท：克服关键组织障碍，这是本书下一
章的主题。
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第三篇执行蓝ณ海战略๓
第七章克服关键组织障碍
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，
任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略๓还是蓝海战略๓，公司也如个ฐ人一样，
常常在将思想转化为ฦ行动时有困难，但与红海战略๓相比，蓝海ร战略更加意味着挑
战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略๓转型，执行的难度就更大了。
企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍
是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到เ战略转型的必要性。红海战略也许不是
通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到เ熟悉自在，企业在红海中也可以得
过且过，那为什么还要自找麻烦呢？
第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在
我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快有力地执行战略๓，脱离现状？
这可能需要花上几年，而经理们没有那ว么多的时间。
最后一个ฐ障碍是公司政治上的。正如一个ฐ经理提到的，“在我们公司中，你
可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临ภ其中几项障
碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由á此引出了蓝ณ海战略๓的
第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海ร战略的落实。