来自老大的线检查。卡尔森办公室有个终端系统，5分钟更新次，以了解各个航班的运行情况和工作细节。当卡尔森发现奥斯陆的员工正在想办法克服恶劣天气准时起飞时，便马上打电话向他们表达感激之ใ情。再比如，卡尔森了解到有架飞机晚点了，也会打电å话给服务经理：“我是詹·卡尔森，我想了解下为ฦ什么那架飞机会延误”。
来自老大的线检查。卡尔森办公室有个终端系统，5๓分钟็更新次，以了解各个航班的运行情况和工ื作细节。当卡尔森发现奥斯ั陆的员工正在想办法克服恶劣天气准时起飞时，便马上打电话向他们表达感激之情。再比如，卡尔森了解到有架飞机晚点了，也会打电话给服务经理：“我是詹·卡尔森，我想了解下为什么那ว架飞机会延误”。
另个ฐ深刻的用户教训是3721้。在做3๑72๐1时，周鸿祎๔有过两个ฐ“微创新า”，也是后来的两ä个大污点：个是马蚤扰性的弹窗。当时，周鸿祎受的启发，把3๑721变成个插件，弹出窗口问用户需不需要安装，对于那些不想安装ณ3๑72๐1的人而言，这个弹窗会不停出现，造成马蚤扰。
另个ฐ是跟百度竞争，抢占地址栏，率先引入驱动技术，以驱动的形式注入系统，多个进程和文件互相守护，故意人为设置了很多障碍，让对手删不掉，用户也很难卸载。
周鸿祎反思说，“当时眼里没有用户，只有打败竞争对手。这两ä个小创新า提高了公司产品的安装率，但是忽略๓了用户，甚至招致用户的反感。等于两ä个ฐ很小的点，变成两ä个很大的污点。这个教训非常之大，作微创新，不仅要从公司的角度考虑，更要从用户角度考虑。”
12๐用户体验原教旨主ว义。把用户体验从种工具，变成种信仰，这是周鸿祎正在干的事情。周鸿祎也把自己的职位改成“首席体验官”此前这么干的是马化腾，他认为，用户中心的文化是没法靠奖惩制度建立的，而是靠员工ื对产品的“热爱”，对用户的热爱。而这个首席体验官不仅要以身作则，更要言传身教。
周鸿祎๔甚至在公司内部强调，切用户利益高于公司利益，赢得用户，这个公司才有价值“当我们的用户利益和商业利ำ益冲突的时候，我们宁可放弃商业利ำ益。”
说是这么说，当周鸿祎真这么干时，还是给内部很大冲击。3๑6๔0原来的主ว营收入，是代销国外杀毒软件卡巴斯ั基和32๐，2๐009年大概有亿元收入，推出免费杀毒后，这部分基本归零了。周鸿祎๔的另个决策是把3๑60่杀毒软件右侧几条文字链给取消เ了，这个ฐ年大概有50่00่万元的收入。
对于内部ຖ提到เ的拜用户教，用户体验原教旨主义，周鸿祎不但不排斥，反而是认同的，“我本人不断ษ在灌输这个东西。普通员工ื可以推翻周鸿祎的话，只要你说的对用户有价值。我们内部推崇，靠积累็小胜，达到大胜，而不再迷信十年磨剑的大创น意。公司的进步，就是靠‘微创新’不断累积起来的。”
1้3用户体验创新的陷阱。用户的反馈里有金矿，但是，大多数人却是入宝山空手而返。这其中的关键就在于，你不仅要善于倾听用户，更要善于超越和升华用户需求。
如何把用户心声变成种强悍的竞争力。周鸿祎有三个经验：
第，你不能ม满足所有人，“在听用户声音的时候，脑子里要有个过滤器，你要过滤哪些声音是噪声，哪些声音听起来微小但代表着未来。”
第二，用户经常会表达不清楚，所以你要去多问为什么เ，把用户真正的意思挖掘出来。
第三，要警惕那些所谓的资深用户。“有些用户是功能狂，他也很喜爱你的产品，越是喜爱就越是挑刺，他会不断ษ地给你提各种需求，这时候反倒要小心，不能ม被牵着鼻子走。”
就这样，个安全领域的“微杀手”迅速崛起，最关键的是，它甚至建立了另种门槛ນ：不同于传统的技术性门槛，这是种应用创新门槛ນ。从到线员工，从文化到行动，从组织架构到เ产品创新，这是个ฐ微创น新的系统工程。周鸿祎๔的创新冰山上面是“免费杀毒”，冰山下面却隐藏着多关键因素า。看起来触手可及，伸手却发现咫尺千里。