培训员：我们从事什么事业？每一个人都知道麦当劳做汉堡包，迪斯ั尼做什么？
“宝洁怎么可能ม建立一支规模庞大，能够拜访全美国每一家小杂货商店的销售人员队伍呢？”销售部门的人问道，“这个ฐ销售部门的人数一定得比美国陆军的人数还多。”
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因，高瞻远瞩公司能ม够体会和达到这样的目的，是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题“我先想探讨一家公司存在的理由á，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为ฦ公司存在的目的只是为ฦ了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去现我们存在的真正原因”。
·构建一个工作场所，让工程师能ม够感受科技创新า的欢乐，了解他们对社会的使命，并心满意足地工作。
索尼也不是，1945年8๖月，公司创办人井深大创业时，没有特别的产品构想。井深大和7位创业时的员工ื在公司成立之后，长时间开会，想决定要制ๆ造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索尼尝试的第一个产品电饭展不能ม顺利使用，第一个重要的产品录音机在市场上也销售失败。索尼在创น业初期，勉强靠着在布里缝上电线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别ี的产品。他在194๒6年创业时，把公司定名为“春日无线电器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。”
1994๒年3月于加州斯ั坦福
1943๑472oo13130่036
19563๑30807๕165๓20020o
1966๔1152630310่47237๕1
19๗7635๓142597๕49655469
1986860200่0110710077๕7
19๗90130่21้000诺顿被购并诺顿被购并
获利能ม力比较
资产回报率
196๔2--ๅ198634๒36％177๕2％194
资本回报率
1้962－1้9862๐322％11้25％206
销售回报率
1962一19862๐027%9๗42％2๐15๓
怎么เ会生这种事？和明尼苏达州那家失败的矿场相比，诺顿怎么เ会丧失看似不可能越的领先优势呢？
和3m相比，诺顿在1้91้4－19๗45年间种下败因。在这段时间，3m建立鼓励个ฐ人创精神和实验的管理方法，诺顿却没有创立任何明白的做法或机制，来刺激实验和无计划的进步；3m奋力追求进步和行动的冲力时“试一试，而且要快！”，诺顿却变成高度集权和官僚化的公司，表现出“僵化和停滞”的特征；3m抓住创造明防水砂纸和思高牌胶ด带的机会，诺顿在传统的产品之外却没有鼓励追求新机会的政策。1้9年，诺顿8๖5％的销售额、9o％的获利均来自查尔斯ั·诺顿25๓年前推出的砂轮系列产品。诺顿一位研究科学家说：
我们虽然提出了研全新า产品的构想，可几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮……你想做什么เ都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行40่年代末期和50่年代期间3m奋勇向前，一不可收。在3๑m实施分权、建立继续刺激进化式进步的机制ๆ时，诺顿仍然维持中央集权，仍然以降低成本和提高效率为重心。1้948年，3m已经多元化展为7๕个不同的产品部门，研磨产品占营业收入的比率已经不到เ3o%，诺顿将近百分之百的营收仍然来自传统的研磨产品系列；3๑m的思高牌产品系列创น造出大量的现金，用来研思高莱反光片和热传真影印等极有前途的新า科技产品，诺顿的研磨产品却面临市场成熟、成长缓慢、产力过剩、价格下跌和利润萎缩的问题。
50年代末期，诺顿勉强做了几次无力的尝试，想从成熟ງ的研磨产品工业向外展，但是多半因为缺乏财力和制度化的鼓励而受阻。有趣的是，有一阵子，诺顿竟步3m的后尘跨入粘着剂产品事业，在1957年推出胶ด带产品落后3m27年之久！。但是3m的思高牌已经牢不可撼。因此，用诺顿ู一位销售经理的话说：“在我们公司的历史中，从来没有像与思高牌竞争这样惨败过。”
19๗62๐年，3m的营业收入已๐经达到诺顿ู的3倍，毛利率将近2倍。此外，3m还拥有范围广泛、利润诱人的一大批事业单位，例如，获利ำ稳定的粘剂产品、高度成长的思高革防护布料产品、磁带、新兴的微缩影片和传真产品，等等，而诺顿的销售额仍然有75％以上来自老旧的研磨产品。更重要的是，3m这部ຖ突变机器正在全力运作，确保公司在长远的未来岁月里继续遇到数千种新机会；相比之下，诺顿几乎已๐经停顿下来，销售增长率只有2％，利润增长率为ฦo，又没有半点追求进步的驱动力或刺激进步的有形机制。查尔斯·齐普在深入研究后写出诺顿公司的历史，他指出：
到60年代，经营大致变成看守作业，意在维持现有的微薄利润水准，寻找出售公司的可能性。最后，因为和3m及卡波兰登相比，诺顿的股票本益比不断下降。针ฤ对这种情况，诺顿决定采取
一致行动，仿效3๑m追求多元化和进步，但和3m不同的是，诺顿主要是选择企业战略๓性规划和购并达
成进步和多元化的目标，而不是靠演进。事实上，诺顿成为ฦ波士顿咨询集团最初ม的大客户，也成为
该公司“资产管理技术”的忠诚信徒。诺顿不设法设置刺激内部进步的机制，反而只想“买进”进步，
就像《福布斯》杂志所说的：“诺顿经营公司的业务就像大多数投资者管理投资组合一样。”注：
资产管理技术根据市场占有率和增长率，把经营单位分成矩阵：金牛、明星、问题单位和落水狗，
利用这种分类，决定公司的投资、购并和撤资行动。
的确如此，拿3m和诺顿相比、具有讽刺๐意味的是3m一直拥有由各种经营单位组成的“组合”，任何战略规划咨询公司一定都会羡慕这种“组合”。3m的资产组合看似规划得很完美就像把物种创造得很完美一样，但是实际上主要是靠无目的的演进过程经由á变化和选择而出现的。从创造主义แ策略性规划ฐ专家的观点来看，“原因”和“过程”很容易混为一谈。3m就是另一个ฐ典型的例子。
如果在策略性规划矩阵上列出3m公司的经营单位组合，很容易可以看出这家公司为什么这么成功。你看看有那么เ一群金牛和明星经营单位！但是，这种矩阵完全无法这种组合最初出现的原因。
整个7๕0年代和80年代，3๑m靠着鼓励个人的主动性，继续演进，进入新า颖而且常常意想不到的领域；相形之下，诺顿ู主要依靠咨询公司传下来的研究和规划模式。3m继续允许像西尔弗一样的员工ื部分依靠“意外而非精心计算”创น造新市场、刺激进步；诺顿的总裁é却宣称“规划必须成为生活方แ式”。3m鼓励“科学的娱ຉ乐精神”；诺顿的经营者描述公司的策略๓性方แ法时却说：“全都来自军事计划”。3m主要从自动自、成果丰ถ硕的研究中选择最好的渐进式机会，实现多元化；诺顿却“因为内部ຖ科技和研究资源的机会有限”，强调以整批购并为ฦ主要手段。
3๑m奋勇前进，到1990年，销售额终于突破13๑o亿美元，拥有数百种创新的产品。相形之下，诺顿现自己成为敌意购并的目标，不能ม再以独立的企业实体继续存在。
＞＞ceo、经理人和创业家教训
3m是最好的进化式进步的明证，以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
一、“试一试，而且要快！”3m与诺顿不同，3m的做法是在有怀疑时，要变化、转变、解决问题、抓住机会、实验、尝试新事物当然必须ี符合核心理念--ๅ即使不能准确预测事情的展时也要想办法做些事情，如果一件事失败了，就试另一件。整顿ู、尝试、做事、调整、动作、行动，无论如何不要呆坐着不动，而要勇往直前-ๅ-特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时--以创น造多种变化。如果麦克奈特没有问奥基为什么เ经要写一封神秘的信索ิ取各种规格的矿砂，如果德鲁没有冲动地承诺要解决两色漆的问题，如果西尔弗没有做教科书上说行不通的实验，如果弗赖伊没有尝试解决教堂唱诗班歌本的问题，以及类似的数千个ฐ“如果”，那么，3m就不会变成高瞻远瞩公司。
二、“接受必然会有的错误”因为事前不能预知哪种变化有用，就必须接受失败，视之为演进过程中不可或缺的一部ຖ分。如果3๑m因为汽车蜡业务失败，苛责奥基和德鲁或是开除他们，那么，3m很可能不会明出思亮牌胶带。请想想达尔文的名言：“增生、变化，最强者生存、最弱者死亡。”为了健全地演进，必须尝试形态不同变化、数量够多的实验增生，保留有用的最强者生存，抛弃无用的最弱者死亡。换句话说，如果没有很多失败的实验，你不可能ม拥有活力充沛的自我突变系统--ๅ也不可能会有3m之类的公司。正如3m前cນeo刘易斯·莱尔所说的：“要是有秘密的话，就是一确认出失败的事物，就立刻๑抛掉……不过，即使是失败的东西，也有某些方面的价值……你可以从成功中ณ学习，但是，你必须亲身参与其中ณ；从失败中ณ学习就容易多了。”请记住本章前面所提强生的矛盾观点：在创造枝繁叶茂、1o7年来没有一年亏损的健康大树--强生公司时，失败和错误是必须ี付出的基本代价。同时，也请记住第六章的教训：高瞻远瞩公司可以容忍错误，却不能容忍违反核心理念的“罪行”。
三、“采取小步骤”当然，当失败的实验只是实验本身，而不是大规模的企业挫折时，比较容易忍受。请记住，渐进式的小步骤可能成为ฦ重大战略性转变的基础。麦克奈特简单的问信给奥基带来防水砂纸，开拓出汽车工业的一个ฐ庞大市场，引导出德鲁的隔离胶带，接着又引导出思高牌透明胶带，再延伸到录音胶带，等等。如果你希望在公司里创造战略๓性的转变，或许可以试着成为ฦ“渐进式的革命分子“，运用虽小却可以看到的成功，影响公司的整体战略。的确，如果你真的想做些革命性的事情，或许最好的办法是只要求准许“做个试验”。回想一下美国运通在金融服务方面的渐进式做法，这些做法最后成为ฦ公司主要的战略性支柱；回想戴立白如何运用小小的步骤，逐渐在公司掀起跨进旅游服务部ຖ门的革命。请记住“枝干竞荣”的意象，或是想想索尼的井深大用“种子和果实”的意象，来传达怪异的小问题可能是重大机会端的观念。
四、“给员工所需的空间”和诺世全相比，3m了更大的运作自主性，而且维持分权式的结构。这是允许无计划的变化生的关键步骤。你给大家很多行动的空间时，就不能准确地预测大家会做什么，但这却是好事。3๑m并不知道西尔弗、弗赖伊和尼科尔森要怎么运用15๓％的“自由支配时间”。、事实上，在本书探讨的1้8对公司中ณ，有12๐家高瞻远瞩公司分权的情形远比对照ั公司彻底，并且更大的运作自主性有5对不相上下。对于这个教训，我们加上了一个推断：要容许大家持之以恒。以3m研如意贴的小组为例，他们虽然很难说服其他3m人，让他们相信这种奇怪的黏性小便条大有前途，却从来没有人告诉他们停止研究。
五、机制--ๅ构建滴答作响的时钟3๑m公司故事的之处在于麦克奈特、卡尔顿和其他人把前述四点化为彼此配合、刺激进步的有形机制。诺顿从来没有采取过这种行动，回头看看表上所列3m的机制，注意这些机制多么เ实在，如何持续不断地出强化的信号，如何具有约束力。如果你是部ຖ门经理，最好实现30่%的新产品目标；如果你想在3m成为科技英雄，最好把你的科技与全公司分享；如果你想得到进步奖，并且成为ฦ具有创业精神的英雄，必须ี用实际的产品，创น造一个成功的新事业，赢得顾客的满意，开拓有利可图的业务。空有良好的意图无济于事。3m不仅仅把一群聪明人丢â进锅里，就希望有好结果，而是在锅下烧大火，并且拼命地搅拌！
我们现，经理们经常低估第五条教训，没有把自己้的意愿化为ฦ有形的机制。他们误以为只要走出正确的“领ๆ导风格”，大家就会实验和尝试新事物。绝非如此！这绝对不够，还要制定能够持续刺激和强化演进式行为的东西，让组织滴答作响、生生不息！
诫律：不该做的事
我们也现，有不少对照公司在重要的展阶段，大力压制ๆ进化式进步--这些教训告诫我们什么不该做。
大通曼哈顿银行：2o世纪6o年代和7o年代期间，大通银行由控制ๆ成癖的大卫·洛克菲勒统治。大通银行被人称为ฦ大卫的银行变成了充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：“噢！又过了一天，还好，我没事。”即使到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“大卫可能不喜欢这样。”相形之下，同期内，花旗银行却是“一个组织松散”、靠着一种混乱的“创造力推动的企业……是一家适者生存的公司”。能ม力高的人会因为推动创น新的构想获得褒奖。
宝来：在电å脑工业的重要展初期，宝来总裁é雷伊·麦克唐纳扼杀个ฐ人创精神，几乎把所有具有实验倾向的人才都赶走了，且因为失败和错误，公开羞辱经理们，他是一个“每天必须ี证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们“几乎变成他的办公室的延伸”，他不像3m那样把顾客的问题视为ฦ演进的机会，却自傲能使顾ุ客“闷闷不乐而不背叛”。60年代初期，宝来虽然在电脑科技上领ๆ先iBm，麦克唐纳却阻止手下的经理抓住本世纪最大的商机。
德州仪器：50年代和60年代，德州仪器在席执行官帕特里克·哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起，但是，哈格蒂的后继者马克·谢泼德和弗雷德·布西却反其道而行之，制ๆ定由上而下的专制制ๆ度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中看到เ不喜欢的东西。他们会打断说明，插口说：“这些都是狗屎！要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢â东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心……低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部ຖ分移到总部，他们提议的产品在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到เ70年代未期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司的地位，严重亏损，而惠普却继续倍受赞美，保持高额利润。
＞＞固守根本？固守核心
彼得斯和沃特曼在1982๐年出版的《追求卓越》一书里，建议大家要“固守根本”，他们解释说：“想要表现卓越，机会似乎偏向理智地固守自己้熟悉业务的公司这一边。”表面上，这种看法和我们在这一章里提到เ的演进观点不符，的确，如果3m把其根本定义为矿业或砂纸，那么เ3m就不会有今天，我们也不会有方便之至的如意贴。从我们的观点来看，3m没有固守根本真是谢天谢地！进一步说，诺顿ู在固守根本方面远胜过3m，看看结果如何；先力时和摩托罗拉相比，在固守根本电视机和收音机上也有过之ใ而无不及，结果是守到衰落；强生开始销售婴儿爽身粉时，没有消费产品的经验；马利奥特进入旅馆业时毫无背景；惠普在6o年代推出第一种电脑产品时，完全没有电脑业务方面的专长；迪斯尼公司开创น迪斯ั尼乐园时，对游乐主题公园业务毫不了解；iBm跨入电脑工业时在电子工业上经验全无；波音制造波音707喷气式客机时几乎没有民航客机业务的经验；美国运通如果固守快递根本，很可能早就不复存在。
我们不是说演化式的进步等于漫无目的的多元化展，更不是说专注的企业策略一定不好。沃尔玛公司就是例子。到目前为止，沃尔玛仍然坚守一种行业--折扣零售业，却在这种狭窄的行业里同时刺激进化式进步。我们也不是说固守根本的观念没有意义。真正的问题是：高瞻远瞩公司的根本是什么เ？我们的答案是：公司的核心理念。
保存核心，刺激进步
因此，我们在前面提出的五个教训之ใ外。必须加上第六个教训：在刺激进化式进步时，永远不要忘记保存核心。请记住：演进涉แ及变化和选择。在3m等高瞻远瞩公司里，选择涉及到两个关键问题，第一个是简单的实际问题：这个东西有用吗？第二个问题同样重要：这个东西符合我们的核心理念吗？