人员流动太大，造成整个组织不安定，因此美国的团队不敢把重心放在人上，而是高度的科学化，用事来形成组织。美国人的做法是，成立家公司后，把重要的工作分门别ี类地写下来，分析得非常详细，这叫做工作分析；每项ำ工作包含多少具体操作步骤都要列明，这叫做工ื作说明书；然后根据工作说明书来找所需要的人。这种做法就像按图索骥，有时根本找不到เ合适的人，这就是美国人力资源管理的缺陷，企业只能ม找到เ个“平均人”。如果这个人比要求的好，那这份工ื作会限制他的发展；如果他比要求的差，那这份工ื作就会给他带来巨大的压力。因为受到工ื作说明书的限制，美国的人力资源管理没有办法让个人充分地发挥潜力。美国人彼此之间划ฐ分得非常清楚。中ณ国人你帮我点，我帮你点，是很正常的，但在美国绝对不行，都是各自为ฦ政。
人员流动太大，造成整个组织不安定，因此美国的团队不敢把重心放在人上，而是高度的科学化，用事来形成组织。美国人的做法是，成立家公司后，把重要的工作分门别类地写下来，分析得非常详细，这叫做工作分析；每项工ื作包含多少具体操作步骤都要列明，这叫做工作说明书；然后根据工ื作说明书来找所需要的人。这种做法就像按图索ิ骥，有时根本找不到合适的人，这就是美国人力资源管理的缺陷，企业只能找到个“平均人”。如果这个人比要求的好，那ว这份工ื作会限制ๆ他的发展；如果他比要求的差，那这份工作就会给他带来巨เ大的压力。因为受到เ工作说明书的限制，美国的人力资源管理没有办法让个人充分地发挥潜力。美国人彼此之ใ间划分得非常清楚。中国人你帮我点，我帮你点，是很正常的，但在美国绝对不行，都是各自为政。
从这件小事可以看出修己้安人的重要性。中国人只有“安”的时候，才会尽心尽力，各负其责，将自己所有的长处都发挥出来；当中国人“不安”的时候，就开始动“歪”脑筋了，因为他要生存。中国人无定性，随时会变，可以做好人，也可以做坏人。而且中国人好起来比谁都好，坏起来比谁都坏，这个转变的关键点就在于“安或不安”。
坚持原则才能配合默契
“坚持原则”有三个含义：
原则不可乱改
随便改原则，那不叫变，而叫乱ກ。建立企业肯定要制ๆ定几个基本的原则，领导要让干部ຖ理解这几个原则，这样他们才知道怎样与你配合。领导与管理的意义不同，领导就是配合，即不用三令五申，上下级就可以彼此配合默契，而配合默契就等于提高生产力。比如，在生产企业，工人之间配合默契，生产就很顺利ำ；产销环节配合得好，流程就很畅通。企业中的所有环节都离不开配合。
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四领导者应有的管理艺术2
坚持原则ท就是守住几个ฐ原则，永远不会改变，原则以外的东西要分析，该变的就变，不该变的就不要变，否则没法配合。有的企业，干部总是猜领ๆ导的意思，而且经常错得离谱；有的领导也很奇怪，骂照章办事的干部不创新า，骂不照章办事的不守规矩，这都是没有默契的表现。而培养默契，就要明确地告诉干部，除了这些原则以外，其他的都可以见机行事。
按原则ท去判断
领导在交代干部ຖ任务之ใ前，要先交代原则ท，让干部根据原则ท来判ศ断是否胜任。领导最怕干部“好好好”地乱答应，到时候却不能完成任务。这时领导会很生气，不是气他们没有能力，而是气他们耽误了工作。如果干部碰到难题，就要明白地告诉领导，领导会想其他的办法解决：要么เ找其他的干部ຖ做，要么自己้解决，实在不行就从外面聘请专家。在开始，凡事都有转圜的余地，而干部明明完不成任务，还硬着头皮继续做，往往延误了时机。如果领导为此事生气，就要把原则对干部分析清楚，这样他们会知道下次该怎么做，否则他永远也搞不清楚错在哪里，却认为你喜欢骂人。
碰到干部做错事的时候，定要让干部自己反省，要让他自己้想明白错在哪里，领导不能开门见山地批评干部，中ณ国人惯会水来土掩，兵来将挡，你有来言，他有去语。这样来往，就变成内斗。
对待干部，领导要智取，不可力敌。干部有错，让他自我检讨。你指出他的错误，他就会找万个理由来推卸责任。久ื而久ื之，如果你把干部叫来，他自我检讨，你就成功了。如果他脸轻松，毫不在意，你就失去领ๆ导的意义了。让干部ຖ体会到เ“伴君如伴虎”，这才叫全面控制。
把原则讲清楚
我最佩服汉高祖的约法三章，约法三章非常有实效。领ๆ导与干部之间约法三章，会劳永逸；否则ท的话，干部天天猜你的想很辛苦，而且经常出错。
严管勤教是领ๆ导的责任
三字经里有句话：“子不教，父之过；教不严，师之惰。”这句话用在企业里再合适不过。
现在有些家庭对孩子过于溺爱，疏于教育，直到孩子犯了无法弥补的过错，才悔之晚矣。其实，这些都是可以避免的。中国古时候称自己的父母为ฦ“家严”“家慈”，是很有道理的。夫妻两个人，父亲要做“黑脸”，对待孩子严些；母亲要做“红脸”，对待孩子慈爱些。父亲严å厉是帮助母亲管教孩子，母亲旦ຆ管不了小孩的时候就拿父亲吓唬人：“你再不乖，你父亲回来你就知道后果了！”母亲可以随时出卖父亲，但父亲不能出卖母亲。如果父亲对孩子说：“你母亲告诉我，你今天做了哪些坏事”这样就完了，孩子会认为别ี人都是不可信任的，在家里没有温暖。聪明的父亲会假借别人发生的事情来教育小孩，小孩听，自己也犯了同样的错，庆幸父亲不知道，自己偷偷改掉，免得受惩罚。这样，严慈，孩子才能健康愉快地成长。
在企业里也应如此，基层干部要“柔”些，高层干部要“凶”些，因为基层干部ຖ与员工接触的时间比较长，太凶了，就会让员工反感。如果员工受了委屈，基层干部要会安慰员工ื，让员工感到เ自己和他们是同条战线的。
领导对员工严管，是种责任。所有的员工干部都是把他们生中最宝贵的时间献给你，如果你没有好好教育他们，就是不负责任，误人子弟。
中国人讲人性管理，讲中国式管理，绝不是说马马虎虎地管理，大家混日子，敷衍了事。这样做，害人害己，对待员工定要严管。只有严管还不行，还要勤教，不教而管，就是虐待。
领导千万不要随便惩罚员工，如果员工做错，就惩罚他，你只是在发泄自己的情绪。员工第次做错，要慢慢说明他为ฦ什么错了，会产生怎样的后果，该如何补救，怎么改，这就够了。如果员工ื第二次犯同样的错，就不要轻易放过他，但是也不能太严格，毕竟只是第二次犯错。这时，领导要告诉他，再再二不再三，如果有第三次的话，后果自负，因为那时所有人都不会原谅他，而不是你不原谅他。这样做，就会渐渐形成种风气，员工也知道了有错必改。
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四领导者应有的管理艺术3๑
惩罚应针对屡犯者，而不应针对初犯者。初犯就受到重罚，那就没有人敢做事了，因为ฦ多做多错，不做不错，多事不如少事。大家都无所事事，这个ฐ企业如何能ม发展？
逐渐放手才能培养干部
个人到底是圣贤还是凡人，关键在个字——“无”，“无”的程度高，他就是圣贤，“无”的程度低，他就是凡人。就像出门不带钱的人才是有钱人样，辈子老在“有”这个层次打转的，其实很可怜，就是我们所讲的“想不开”。非要抓住权力不放的领ๆ导，身心疲惫，你要权力干什么？你认为“有”就有，你认为“没有”就没有；人家尊重你，你没有也等于“有”，人家不尊重你，你“有”还是等于没有。其实“有”和“没有”，是如影随形的，是永远并存的，不可能割裂的。
个ฐ领导在创业初ม期，确实应该亲力亲为ฦ，带领大家起奋斗ç；但当企业走上正轨后，领导就要逐渐放手，将权力移交给干部。这就像教小孩走路样，当个小孩蹒跚学步时，你扶着他，他才敢走路，如果你开始就撒手不管，小孩就会摔跤，以后他就不敢走。等他渐渐走得稳了，就要放开手，让他自己去尝试，如果此时你还不放心，还要扶着他，那他辈子都不会走。
管理员工ื也是同样的道理。开始，领ๆ导要带着干部，教会他们怎样做，否则是不负责任的，领ๆ导的责任是保证干部能够完成工作。干部成长到什么เ程度，你就放手到เ什么เ程度，这个“度”要自己去拿捏。
“无”不是什么เ都不做，而是做到เ合理的地步。很多领导都是从“有”开始的，所以舍不得放权，或担心干部做不好，这样生占有权力会很辛苦。刚开始，领ๆ导要样样做给干部ຖ看，因为你有经验，知道该如何做。等你把所会的知识都传授给干部后，就要逐渐放手，让他们自己去尝试，而你自己得抓紧时间充实自己。干部ຖ成长了，你也得成长。当你的干部不太相信你，或者他们给你提出很多意见，或者你交代的事他们推三阻四，甚至玩点花样，你就应该明白问题出在你身上，要从自身找原因。老是责怪别ี人的人，是不可能成长的，而随时检讨的人，才会不断ษ提高。
其实，人生就是从“有”到“无”的过程，人生下来就开始“有”，到死亡以后就变成“无”。领ๆ导者要体会到เ这点，从“有”慢慢修炼到“无”。在“有”的时候，你会不断成长，越来越好；当你过了40่岁之后，腿没有力气眼睛模糊牙齿松动头发掉落，你就应该进入“无”的境界。如果这时候你还要继续奋斗的话，就会折损寿命。就像孔明样，他是智慧的化身，且生勤勉。当了蜀国丞相后还凡事亲力亲为ฦ，就连处罚士兵20军棍这样的小事都要亲自过问，生怕别人处理得不公正，结果劳累过度，英年早ຉ逝，给蜀国带来了致命的打击。
个人有目的地去做，他是不积极的；当个ฐ人没有目的，还继续做，才是积极的。所以说“无为”其实是最积极的。“无”不是没有，“无”不是任何东西，但是可以变成任何东西，这就是“无中生有”的真谛。
职位越高的人，越应该做无形的工作；有形的具体的工作，要交给基层员工去做。高层主管做的都是伤脑筋的工作，伤脑筋谁看得到เ？但是伤脑筋是有作用的，想想这个ฐ人为什么不高兴，怎么抚慰下；想想那个ฐ人是不是太嚣张，怎么牵制ๆ下。这些都是无形无迹的，写工作报告的话根本就写不出来。
追求公正而不追求公平
西方人讲求公平，中ณ国人知道不可能存在绝对的公平。管理是不可能公平的，为什么เ？因为机会是有限的。如果资源充足，机会无限大，人人都能得到满足，那绝对会很公平。但现实中ณ是不可能的。比如，公司只能ม派两个ฐ人去日本观摩，每个ฐ人都想去，怎么เ办呢？领导就会提出很多条件，实际上，本来就应该某两个ฐ人去，领导提出的条件都是根据他们量身订制的。这样做，看似公平，其实大家心知肚明，毫无公平可言。而且被选中的人丝毫不感激你，因为他们觉得是他们应得的，没去的人会怨恨你，你只会得到“举两失”的后果。
四领导者应有的管理艺术4๒
当领导的只能力求公正，而不是公平，并且要让员工明白这点，这样，员工们会理解你的难处。如果你处处显示ิ自己公平，员工就会在背后说你这也不公平，那ว也不公平，这岂不是自讨苦吃？做不到的事情，就不要自欺，更不要欺骗他人。
公平是不可能ม做到的，但是可以做到公正，公正就是合理的不公平。很多中国人受到西方人思想的影响，把平等当做处事的价值观，这是行不通的。我们只能做到合理的平等，甚至合理的不平等。所以，领ๆ导千万记住，资源不足，机会有限，要告诉干部：“我保证我很公正，但是希望各位谅解，我是不可能公平的，总要有个ฐ先来后到，同样的条件，我们让他先去”这样，去的人会感激你，因为他是被优先考虑的，而不是他应得的。没去的人也不会心生怨恨，因为你很公正。
在无形中去培养接班人
为什么เ加上“无形”二字？因为有太多的事实证明，只要领ๆ导有意栽培哪个人，那个人就会被“害死”。你可以试试，只要你公开宣布，现在要培养某人当接班人，那个ฐ人在三年之内未必当得了你的接班人。中国人会团结起来起赶走领导的接班人，这样别人才有希望，不然别人永远没希望。在培养接班人方แ面，千万别ี迷信所谓的法定程序，那是行不通的。
所有干部的职责之，就是要培养人才。有家企业的老板，曾经对我说，他有个厂长非常好，勤勤恳恳地为他工作了1้7年，而他的企业才成立二十几年。但是，他又说，他有个遗憾，这个厂长做了17年，却没有帮他培养任何人才，他怎么可以个ฐ人干1้7年呢？这就是阴阳文化的体现，正话反说反话正说都是可以的。这个老板的真正意思是，那个厂长干了17๕年，却没有给他培养人才，而且还赖着不走。
老板最讨厌干部不培养人才，他会想，你嫉贤妒能ม，想霸占这个位子，想害公司不能发展
有的干部为了自身的利益，确实有意地回避这个ฐ问题，他怕长江后浪推前浪，新人会抢走他的位子。其实不然。新人顶替了你的位子，你还可以高升，为什么เ要小看自己呢？培养接班人不但要暗地里培养，还不能ม只培养个人。个领ๆ导真的要培养干部ຖ，就要让他轮调，让他从事过所有的业务，才知道他合适不合适。凡是直线升上来的，没有个有好结果的。因为他的能力不够，眼界太窄，专业有限。只有那些调来调去久经历练的人才适任。
但轮调是个理想，实际却行不通。因为中ณ国人有个错误的观念，就是说当个人做不好才会被调走。这个观念必须改正过来，做对做错都要调，而且是不定时的调动。定时调动是最糟糕的，如果说两年调动，那么被调动的人，第年不错，第二年不做。也就是说，第年他会推卸：“我是刚来的，要了解下，我不敢乱动。”他说得很对，因为他还有年就结束任期了，做到半岂不是连累别人。第二年时他什么也不做，只是等待被调走。这样，调来调去，他什么也没做，什么也没学会。
所以，领导要营造这样种氛围：做对做错做好做坏都和别人没关系，公司需要你，就调你，这是种荣誉。此外，没有固定任期，因为公司不知道什么时候需要什么เ样的人，这样轮调才会有效。轮调之ใ前要有个预备期，就是让被调的人适应段时间再把他调过去；还要有个酝酿期，看看大家的反应如何，有不同意见可以沟通，让大家心平气和，这时再调过去。
有很多制度在美国行得通，但是在中国行不通，所以不要什么制度都引进。在美国，就算是，只要你辞职得到公司批准后，从这刻๑起就不准进公司步，做得非常绝情。在中国就完全不样，你要辞职，公司还要挽留，还要开欢送会，还有后会有期
考核干部并让其担责任
考核不是只考核某几项，而是要进行全面的综合的考核。个ฐ人有所长，必有所短，但事实往往是“千里之堤，溃于蚁|岤”，只要有点小差ๆ错，就会造成大的纰漏。所以西方人那种只重视某几个ฐ项目的考核方แ式，往往造成很多虚假现象，也就是说，当你只考核某几项ำ内容的时候，下属就专门应付这几项ำ内容，其他的不管。
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四领ๆ导者应有的管理艺术5
案例
让干部来负责
某新任大学校长开会时宣布了项制度，告诉其下属的所有干部ຖ，校长只是法定的代表，实际的负责人是总务处处长。以后，教务方แ面的事情唯校长是问，其他的如财务纠纷法律问题等均由总务处处长负责，就算坐牢也是总务处处长去坐，和校长没关系。
总务处处长听这话，脸都黑了。散会后他就问校长，是不是打算把他换掉。校长告诉他，这是对他的支持。如果校长承担所有的责任，总务处处长工作时就不会用心，他认为反正校长会用心审核的。而校长事无巨细都过问的话，就表示不信任总务处处长。这样，早晚会出纰漏。改由á总务处处长负全责后，他就会很用心，这样校长就可以轻松了。所谓策略，就是加强大家的责任，而不是想整人。总经理应该奉行这样的策略：大事情，大过失，由高层主管承担；部门经理要负部ຖ门的责任；小事情由基层主管负责；总经理要对公司倒闭负责任，而公司没有倒闭时，其他主管就得负责任。
千万不要把责任往自己้身上扛，你有责任，其他的人就没有责任。有很多领导，生平只做三件事：