四个阶段的理论与代表人物
这些分析对于企业组织的影响力是不容忽视的，不过这还是有黑暗面的可能性譬如，我们为ฦ了出人头地，几乎ๆ愿意不择手段。商业研究学者明兹伯格针ฤ对这点加以解释：“这项研究一再凸显出以下事实：主ว要的管理流程过于复杂、难以理解对于身为ฦ研究学者的我，以及对于负责执行的管理者而言，都是如此，引用的信息过于模糊，而且运用表达最不清晰的心理过程。这些过程似乎ๆ比较偏重理性、宏观性，而不是命令和因果；比较侧重直觉而不是智慧；似乎ๆ主要是右脑活动的特质。”
不过我们现，几乎所有的卓越企业都受到เ一两个强大领ๆ导者的影响。大部分企业，譬如iBm、宝洁和艾默生电å气，是由某位特殊领ๆ导者带领建立起本身的基本特质，而且在展初ม期就已孕育而成了。不过还是提醒读者几点。卓越企业所培养的文化蕴涵着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在初ม期领ๆ导者过世之后，这样的价值观还是可以维系好几十年。第二，如巴纳德所主张的，cນeo真正的角色似乎ๆ是管理组织的价值观。我们希望以下的说明能ม让读者了解应该塑造、管理什么样的价值观，同时也希望各位读者看完本书之ใ后，能ม够顺利ำ解决在领导上碰到เ的难题。
本书出版以来，受到广大读者的喜爱，而且书中主ว要论述都经得起考验。
小型团队真正的威力在于它极富弹性。3๑m随处都有新า产品团队，没有人会担心这些团队是否会破坏原有的组织制ๆ度。德州ะ仪器董事长谢泼德形容他的公司为ฦ“一个ฐ机动性、以项ำ目为ฦ导向的环境”，这样的形容的确相当恰当。杰出企业令人称道的地方แ在于，应该挥功用的地方就绝对不会失灵。
卓越企业能够有效运用团队，这点和学术界ศ在小型团队研究的结果相吻合。譬如，卓越企业提升生产力或是新产品的团队通常是由á5๓～10่人组成。学术界的研究对此有很明确的结果：在大多数研究里，最理想的小组规模约为ฦ7๕个人。其他的研究结果也支持这个ฐ论点。志愿加入、有限定期间，以及自行设定目标的团队，通常会有更好的成效。
特殊工ื作小组。特殊工ื作小组可说是有效行动的缩影。不过，这种小组也可能ม集无可救药的官僚组织之大成。我们对此印象非常深刻๑！例如，有个ฐ客户是规模达好几十亿美元的企业。我们对该公司的工ื作小组进行调查，现这类单位总共有32๐5个ฐ，数目虽多，但是长期以来却没有什么值得一提的工作表现。让我们真正感到เ震惊的是，在我们走访三年来，没有任何一个ฐ小组完成任务，也没有任何一个小组遭到เ解散。我们在另一家公司随机挑选工ื作小组的报告进行研究后现，这些报告通常都过100่页，需要20่～5๓0่个主管的批示ิ签章才能通过。
让我们简短地回顾工ื作小组崛起的近代史。工ื作小组一开始当然是以各种未被归类的形式出现，不过美国国家航空航天局和北极星polaris计划ฐ为其赋予了正式的名称。美国国家航空航天局明了特殊工作小组的结构，并在初期计划ฐ中ณ挥了很大的功效。这种结构在北极星潜水艇计划ฐ的成效更为卓著。工ื作小组的概ฐ念传播到เ产业界ศ，几乎ๆ被应用在所有的事情上。到เ20่世纪70่年代，工作小组在大型企业已极为ฦ普遍，它本来的目的是要解决组织的僵化，结果不但没有成功，反而成为企业僵化体系的一部ຖ分。
事后看来，这些大企业的做法出了一些差ๆ错。就跟行政体系的其他工ื具一样，工作小组展到最后，自己้也成为ฦ问题的一部分，不但充斥着繁文缛节和协调工ื作，而且未能ม以任务为ฦ导向。烦琐、拘泥、墨守成规的组织未将工作小组视为ฦ紧急行动的独立单位，而是使它变得一样僵化。结果工ื作小组和协调委员会如出一辙，只是名称不同而已。它最后和其他被误用的管理工ื具一样，不但没解决企业的问题，反而使情况恶化。
这是坏的一面。好消息是，做法正确的公司能ม接受变动，而且组织具有弹性，工ื作小组就可以成为ฦ有效解决问题的工具。其实，工作小组是对抗矩阵组织缺点最有效的工ื具，它强调必须跨部ຖ门解决问题并且积极加以实施，而非靠建立永久ื的方式来实现。
有个故事可以说明这点。在进行调查工作期间，某个寒冷的2๐月天，我们走访dec位于麻省梅纳德的总公司。在正式的访谈之ใ后，我们请一位主管说明接下来几天他打算进行的工作，希望借此了解decນ内部ຖ的实际运作情况。
他表示ิ将会和6位同人重新า安排全美的业务人力。这7๕人都是资深的生产线经理，都可全权决定改革项ำ目。我们是在周四和他谈话，他们即将在当晚前往科罗拉多州ะ韦尔市。他表示：“我们会在周一晚间回来，预ไ计将在周二宣布对业务单位的改革计划ฐ。第一阶段的执行工作应该会在一周后完成。”
我们后来进行更多的访谈后现，其他企业的做法和他们大不相同。decນ、3m、惠普、德州ะ仪器、麦当劳、德纳、艾默生电å气以及埃克森运用工作小组的方式，和其他企业的官僚模式大相径庭。卓越企业的工ื作小组都能ม依应有的方式运作。
卓越公司的工作小组人数并不多，通常只有1้0人或是不到เ10人。的确是先前所说小型团队的化身。官僚模式里的工作小组则ท正好相反，只要是有一些相关利益的人都可以参加，结果规模可能ม不断扩张，通常多达二十几人，有些甚至达到75๓人。工ื作小组的重点应该是只让主ว要行为ฦ者加入行动小组。不过这样的安排须以信赖作为ฦ基础，也就是说，未能加入小组的人能ม够信赖小组会努力为他们争取权益，所以许多公司都无法做到这一点。
工ื作小组汇报的层级，以及成员的资深程度，都跟问题的重要性成正比。如果问题很严重，几乎所有成员都必须ี是资深主管，而且整个工作小组应直接向ceo汇报。这些成员必须ี有执行权限。诚如dec某位主ว管所说的：“我们只要资深成员，不要替代品。我们希望成员能ม够尽快完成任务，然后解散工作小组，回到原来的工作岗位。”我们将此称为“忙碌成员理论”busymembຘertheorem。
工作小组的存在期通常很短。这是个ฐ极为ฦ重要的特点。在德州仪器，工ื作小组的存在时间通常不过4个月。卓越企业都不希望工作小组存在6个月以上。
成员通常是自愿参加。3m是最好的例子，该公司某员工ื说：“如果迈克要求我加入工作小组，我会照ั办。这是我们做事的态度。不过这最好是个ฐ真正的问题，而且最后有些成果。否则ท，我再浪ฐ费时间协助迈克，就会被骂得很惨。如果是我的工作小组，我会努力确保每个参与者都能ม从中获得真正的价值。”
工ื作小组是在需要时迅成立的，通常没有正式的组织章程。因为ฦ在复杂、多部ຖ门的环境里，工ื作小组是解决问题的主要办法，所以受访企业都能视需要紧急组织工ื作小组。先前说过某家公司有32๐5个ฐ工ื作小组，每个ฐ工作小组都有一份正式撰文的组织章程通常都很冗长，与此形成了鲜ຒ明对比。
后续追踪考核进行得极为ฦ迅。德州ะ仪器在这方面可以说是各界ศ的表率。工作小组成立三个ฐ月后，必须对资深主ว管报告成果。“没什么成果，我们还在写报告”可不是个令人满意的答案。
不安排行政人员。在先前提到เ的32๐5个ฐ工ื作小组里，大约半数都指派全职的行政人员专门处理大量文件。在德州仪器、惠普、3m、dec或是艾默生电气里，没有一家指派一个ฐ写报告的人充当经理人、“某人的助理”或是全职撰写报告的人。
档案文件顶ะ多是非正式的，而且通常少之又少。如某位主管所说：“这儿的工ื作小组不是为ฦ了制造文件而成立的，而是为ฦ了找出解决方แ案。”
最后，我们必须ี重申背景环境的重要性。iBm的弗雷德里克·布鲁克斯在讨论展3๑60系统时，强调开放沟通的必要性。他是设计36๔0่计算机系统的主要功臣。虽然36๔0系统是个庞大的项ำ目小组，比一般工作小组的范畴更广，但其结构是流动性的。根据布鲁克斯ั的说法，他们经常进行组织再造，成员之ใ间联系频繁；所有的主要成员每周开会半天，以核对进度并且决定变革计划ฐ，同时在会议结束1้2个ฐ小时内公布会议记录。因此，每个参与者都可以取得所需的信息：譬如每个程序设计师都可以看到เ项目所有团队的资料é，而不只是扮演顾ุ问的角色。布鲁克斯表示：“每个人都有权负责某件事。”36๔0系统团队每年召开“最高法庭”会议，通常要花整整两周举ะ行。别ี处无法解决的问题，都可以在这两ä周内通过密集的讨论顺利ำ克服。我们观察的企业大多无法做到เ让2๐0่位主要干部ຖ离开工作岗位两ä周，或是每周开会半日，也没有广泛交换信息，或是让所有参与者都有权限承诺负责某件事。
卓越企业和一般企业在这方面的差异极为明显，在此以另一个例子做结论。我们曾经手一个ฐ案例，评估某计算机管理信息系统项ำ目的失败原因。这是一个跨公司的项目，并以工ื作小组的形态进行。我们汇集这个ฐ项目历年来点点滴滴的活动，现他们虽然大致遵守工作小组管理原则ท，但是计算机人员和部门人员却几乎不曾面对面沟通。譬如，他们大可搬到เ同一栋大楼ä，甚至在同一间办公室工作，可是双方都不愿意这么做。他们进行实地参访时，大可住在同一家饭店，可是他们从不如此。
其中ณ一方แ宣称他们住的旅๓馆比较便宜，另一方แ则反驳说，他们住的旅馆比较靠近工厂。经过好几个小时的参访行程之后，他们大可一起用餐，可是其中一方แ喜欢打网球，另一方แ则没有兴趣。这些理由听起来都很愚蠢，客户公司的主ว管一开始还不敢相信。不过当我们召集双方人员对质时，他们终于不甘心地承认以上所说的每一件事都是真的。但愿我们能ม说后来一切都有了改善，可是事实并非如此。从商业的层面来看，这个项目似乎ๆ面面俱到เ，但最后还是难逃失败。
项目小组以及项目中ณ心。大家都喜欢作工作小组的分析，不过这种普遍的工具在卓越企业里却和其他一般企业大不相同。工作小组是卓越企业临时成立、振奋人心的特别ี组织，可以说是解决、管理棘手问题的实质性办法，也是促成务实行动的不二法门。
iBm采取非常大型的工作小组，或称项ำ目小组另类的变形虫组织进行3๑6๔0系统项目。人们说这个ฐ项ำ目的进行一直断断续续，不过36๔0系统组织特别是在其最后几年显然吸引了公司最顶尖的人才齐心协力完成任务。波音、贝泰和福陆工ื程等企业更是一直都采用这种大型项目小组。的确，这是他们经营的根本形态，甚至可以说，其工作都是以项ำ目进行的。他们迅调整工ื作结构处理日常事务的固定结构，以及项ำ目团队的结构的能力令人刮ุ目相看。不过看着平常不常采用项目团队的企业如何在老手的带领下轻松转入这种模式，才更令人佩服。iBm和36๔0系统好像就是如此，我们对此也留下了深刻๑的印象。
另外特别ี值得一提的是通用汽车对临ภ时结构的运用。美国汽车产业面临ภ极大的挑战，管理不够迅，经费缺乏。尽管如此，规模达60่0亿美元的通用汽车历经三年的努力，击败国内主要竞争对手，让我们刮ุ目相看。他们凭借的主ว要工ื具是典型的临ภ时性组织，也就是项目中心。通用汽车的项ำ目中心从该公司传统独立的部门号召1้2๐00位主要员工，包括席工ื程师等重要人物。项ำ目中ณ心历时4๒年，具有明确的任务：明确制定并进行缩编工ื作，以及回到เ各单位进行最后的执行工作。这个例子的最神奇之ใ处在于，当任务完成时，这个项ำ目中心也于1้9๗78年消失。事实上，通用汽车对缩编的成效极为满意，因此决定在80年代以此作为组织的主ว要模式。现在在特殊项目中ณ心大楼ä里有8๖个项目中心，其中两ä个针ฤ对电动车以及整体引擎计算机化的工ื作进行研究，另外一个则是研究员工议题。
大多数企业在面临重大战略๓性的问题时，不是交给规划ฐ的行政人员处理，就是塞给忙碌的一线经理。如果这样做，行政人员根本无法承诺，一线经理也无法动员起来。iBm的3๑60系统或是通用汽车的缩编项目，都是极为显著的例子，足以说明如何成功克服这类问题。
日本人非常擅长运用项ำ目小组的形态。譬如，为了在机器人或是微电脑领ๆ域取得世界级的地位，日本人号召各公司的骨干加入项ำ目中ณ心进行基础研工ื作。解决关键性的技术问题后，这些人便回到原来的公司，再度疯狂地彼此激烈竞争。产品在日本经过激烈竞争的锤炼之ใ后最终问世。
本田à的cນv项目就是一个ฐ例子。cv召集多位骨干离开工作岗位，投入该项目工ื作达数年之ใ久ื。佳能ม在开9๗ae-ๅ1时也采取同样的做法，亦即召集200่位资深工程师加入为ฦ期两年半的“x工作小组”，直到เae-ๅ1成功开出来并顺利ำ在市场上推出为止。
切割划ฐ分的理念还有无数的例子，本书稍后的章节会介绍。目前我们要提出四个重点。第一，有关成本效益和规模经济的理念，让我们陷入大型行政体系的迷思之中，这样的体系根本无法运作。第二，卓越企业现无数的方แ法可以分解事物，以促进组织的弹性，并组织适当的资源解决问题。第三，所有切割划ฐ分的理念和其他工具都需要背景的配合，否则无法挥成效。企业的态度、气氛以及文化都必须以平常心看待临ภ时行为，认为ฦ这样做比行政体系下的行事作风还要正常。最后，能够促进临时行为ฦ的环境，并非像表面上看起来那样缺乏结构和混乱ກ，这种环境看似缺乏็正式组织，其实具有共同的使命感、内部ຖ张力以及竞争，这样的文化行之有效。
实验型组织1
实验型组织
“执行、调整、尝试”是我们最喜欢的格言。韦克也说：“混乱的有所为ฦ比起有秩序的无所为ฦ更为ฦ可取。”“别ี光说不练”，也是同样的意思。着手进行，特别是在复杂的环境之下，其实就是放手尝试。只有确定明确的学习目标，而且付诸行动，学习和进步才能ม够累积。以实验来比喻这样的管理过程最为ฦ恰当，从更为ฦ广泛的层面来说，也就是实验的过程。
卓越企业的行动，最为ฦ重要、最明显的部分就是他们愿意尝试、实验。实验绝对没有快捷方แ式，它是一种完整的小型行动、可以管理的实验，让你能ม够从中ณ学到เ一些东西，就跟上高中ณ化学课一样。不过我们从经验中ณ现，大多数大型机构都忘了如何实验和学习。他们比较偏好分析和辩论，而且因为ฦ害怕失败哪怕是极小的失败，对实验裹足不前。
《科学》杂志有篇文章就提到เ这个问题。美国国家航空航天局“明”“成功导向管理”suessorientedmaທnaທgement，som技术来控制航天飞机的开工ื作。这套技术假设所有的事情都会顺利进行。如某位主ว管所说，“这意味着事无巨เ细的设计工作”，目的是消เ除实验硬件过程中ณ重复和可能多余的开环节，以克服美国国家航空航天局面临的成本压力。不过正如《科学》和其他刊物所指出的，这项ำ做法耽搁了整体完成艰巨工ื作的时间，以致生许多尴尬事件，还有所费不菲的重新า设计、人员安排混乱ກ，以及表面上诸事顺ิ利的假象。《科学》指出：“这种管理方แ式不切实际，不了解计划状态，也看不见进度和成本赤字。”
他们开航天飞机三个ฐ主ว要引擎的情况，正是最好的写照。《科学》报道指出，“美国国家航空航天局的主ว要承包商没有个别测试引擎零件，而是把所有的零件焊接在一块，然后就打开电å源。他们造成至少5场重大火灾。”在som的影响之ใ下，美国国家航空航天局主ว管开始把预测和现实混为一谈公正地说，他们可能ม迫于政治现实而不得不接受。有位分析师表示ิ，美国国家航空航天局深受“过度迷信技术”之苦。他说：“管理者过度自信，以为ฦ技术上的突破可以挽救这个ฐ形势。”美国国家航空航天局以前绝对不是这样，以前他们会故意留แ些空间，定期进行实验，并且能够准时完成计划ฐ。
类似的例子不胜枚举ะ，这在管理实务上也很常见。譬如，某大银行准备在竞争白热化的市场上推出旅行支票，于是组成工ื作小组，努力了18个ฐ月，报告堆满了整个ฐ档案柜。但是在行前夕，我们询问项目领ๆ导人，在测试市场方แ面做了哪些工ื作。他回答说，他已๐跟亚特兰大的两位银行界ศ友人讨论过旅๓行支票的事宜。“两位？”我们难以置信地问道。他很肯定地说：“两ä位。我们不确定这个ฐ项目会不会获得通过，所以不想透露自己้有什么เ筹码。”
我们每天都会听到这样荒唐的借口。另一方面，某位任职于zellerbຘacນh纸业公司宝洁在纸产品市场的竞争对手的朋友却提出精辟的见解，让我们印象深刻๑：“宝洁不断ษ测试、测试、再测试。你看着他们努力好几个月，通常是好几年。不过你也知道，当他们达到เ目标时，可能ม也是你退出市场，另寻利基市场的时候了。他们的测试全面而详尽，考虑到了所有的变量。宝洁显然不怕实验，也勇于昭告天下他们的下一步行动。为ฦ什么？我们觉得，这是因为ฦ他们在全美市场推出产品之ใ前，从实验中ณ学习得到เ的附加价值，已过意外失败所要付出的代价。”
这点是宝洁和大多数卓越企业都具备的特质。德州ะ仪器的查尔斯ั·菲利ำ普斯ั表示，公司早ຉ年崭露头角，主ว要是因为愿意大胆尝试，能ม够迅学习，从实践当中吸取宝贵的经验几乎是任何事物都可以学习—这番话充分显示出实验的精神。“他们自己也很惊讶：一家规模只有200่0万美元的小公司，资源相当有限，却能ม在2๐t领域越贝尔实验室、美国无线电公司rcນa、通用电å气等大公司，因为他们勇于放手去做，而不是只埋头于实验室。”
许多例子都呈现出同样的实验精神。贝泰的资深工程师对他们奉为ฦ圭臬的信条津津乐道，“不断ษ尝试，不断ษ去做”。福陆工ื程成功的主ว要因素可能就是他们所说的“设立构想，付诸实施ๅ”。在a9公司，电å子游戏设计的关键为ฦ“尽快做出游戏，弄出一些可以玩的东西，让你的同事立刻๑玩一玩。重要的不是好的点子，我们要看的是实际成品”。在位于旧ງ金山、规模达2๐500่万美元的家居用品设计公司taທylor&ng，老板吴先生9inng表示其理念是：“尽快设计出产品原型，是我们设计师的要目标，也是任何设计师的要目标。不看到、摸到成品，我们不会相信这个ฐ原型。”
在惠普，产品设计工ื程师不论设计什么，都会把东西摆在桌子上，好让大家可以随手玩玩，这是他们向来的传统。全体员工ื的理念重点是到处走动，员工彼此的信赖程度极高，大家可以放心地随手玩弄同事正在明的东西。有个ฐ年轻的工程师说：“你很快就会现，应该有些什么东西可以让人们玩儿。上班第一天就有人跟你说，来玩儿你产品原型的人说不定就是某个主管，甚至可能是老板休利特或是帕卡德。”惠普也很重视“邻๑座的联想”。这是指环顾四周，看看旁边座位上的同事，想想看你可能ม明什么เ东西使他们的工作更为便利ำ。
3๑m研部门主ว管罗伯特·亚当斯表示：“我们的战略๓是生产一些，卖掉一些，然后再多生产一些。”麦当劳的实验菜单、店面形式以及定价计划ฐ，比任何竞争对手都多。和德纳进行访谈的前三个小时，我们常听他们提到เ工厂正在进行六十几种生产力实验。前面提过宝洁，以一名分析师所提出的“崇拜实验”而闻名。管理卓越的企业每天都有类似的例子。一名分析师说：“布卢明代尔百货公司是唯一会进行整体实验的大型零售商。”事实上，利维斯ั牛仔裤ไ有位员工的说法也印证了这样的观察。他在参加一项座谈会时表示：“布卢明代尔百货公司跟我们采购牛仔裤ไ后，将它们漂白。我们就是这样得到褪色牛仔裤ไ的点子。”假日饭店据说在它的两ä百个ฐ连锁旅馆实验，针对房间、定价以及餐厅进行变换。极为ฦ成功的奥丽ษ达公司也是不断ษ进行市场测试、口味测试、定价测试以及消费者小组实验，cນeo对于这些实验和其结果的了解，不亚于他对财务报告的了解。
其中的关键要素，在于创น造环境和一套方法，鼓励大家不断ษ实验。晶体管明人的一番๘谈话，充分揭示ิ了实验的精髓：
我比较倾向走一步算一步的做法。你要怎么展开工作？有的人读了很多东西，可是哪儿也到不了。有的人什么เ也不读，什么เ成果也没有。有的人到处问人，有的人则ท是什么เ也不问。我跟自己的人说，“我不知道怎么开始一个ฐ项ำ目。你们何不放手去实验？但是有个原则ท，不要一开始就进行需要耗时6个ฐ月才能ม知道结果的项ำ目。你只需要努力几个小时，就能ม从中ณ得到一些心得，这就是一些小小的进步。”
奥格威แ也表示“试验”最重要：
在广告业，最重要的词汇就是“试验”test。如果顾客先试验过你的产品、广告，它们便能ม在市场上有亮丽的表现。2๐5个新า产品当中，通常有2๐4个无法通过市场测试。制ๆ造商如果不进行测试，就会因为产品全盘皆黑而背负沉重的代价而且很丢脸；如果经过测试，悄悄淘汰某些产品，就不会浪ฐ费过多的成本。测试你的承诺，测试你的媒体，测试你的头条和其中ณ的说明，测试你的支出水准，测试你的广告。绝对不要停止测试，这样你的广告就能不断ษ地改善……大多数大型企业的年轻人好像以为ฦ获利跟时间没有关系。当杰里·兰伯特度以李斯德林漱口水获得突破性的成功时，他以月为ฦ单位，加营销流程。兰伯特不局限于年度计划ฐ，而是每个月评估广告和获利ำ。结果他在8๖年中赚到2๐5๓00万美元，而大多数人需要12๐倍的时间才能ม做到เ。在兰伯特的时代，兰伯特制ๆ药公司laທmbertpharma9๗y是以月为单位运作，而不是以年。我推荐所有的广告业者都采取这样的做法。
现为ฦ莱曼兄弟董事长的彼得·彼得森谈到เ他在担任贝灵巧公司Bell&ho9๗ell总裁时的经验，说了一个很生动而具体的实验：
你们有没有听过变焦镜头？到一家公司当新人的最大优势之ใ一在于你完全不知道哪些事情不能ม做。我当初ม还以为有变焦镜头的照ั相机是用来看足球赛的。在我的心目中，它是贵得吓人的东西。有天我在实验室，刚好有个变焦镜头。我这辈子从来没有看过这个ฐ东西，我把它放到眼前—哇，这东西的确了得。有人跟我解释，表示ิ这并不适合作为消费品，因为价格太贵等等。我问道：“把这做成照ั相机，会花多少钱？只是上头装个ฐ变焦镜头而已๐？”他们说：“你是指粗略๓地调整吗？我想可能ม得花5๓00่美元。”我说：“哦，那就做吧。我的薪水很高，如果我们再继续讨论一两个ฐ小时，至少要耗费5๓00美元，就这么办吧。”我带着这个ฐ照ั相机回家。那ว天的晚宴上，我把这个变焦镜头放在钢๐琴上，请大家来参加一场非常精密的市场研究其实，就是请大家凑近看镜头。大家的反应好极了：“天啊，这实在是太神奇了！我从来没见过这样的东西。”于是我们就以5๓00่美元生产这种相机……如果更多产业愿意以低成本尝试新า点子，也许市场的反应会更不错。
彼得森的故事透露出企业实验精神的几个ฐ重点，其中最明显的是以尝试替代分析所达到的成本效益。其次是，手边有一个产品原型，可以激人们以更具创น意和具体的方แ式思考。在《语言与人生》浪uaທgeinthoughtaທndaທ9这本经典著作中，早川ษ先生“此牛非彼牛”的说法精确地指出了这个现象的精髓。贝西的牛不是珍妮的牛。他要说的是从一个抽象层次跳跃到เ另外一个层次的重要性—从贝西的牛到珍妮的牛，以便清晰地思考或是有效地沟通。
譬如，我们有位同人曾经因为好玩儿，试着调配自制ๆ的肥皂。制作过程并不会过于复杂。我们使用的制ๆ作说明写得很清楚，有时候用词遣字甚至还颇็为ฦ优美。不过我们犯了一连串ธ的错误，在短短两三个小时之内，就学到เ了许多心得和小技巧ู。譬如，碱溶剂和脂ฦ肪混合物之ใ间的温度配合极为重要。手册上对此的说明很明确，并且了许多建议。不过我们还是有问题。有个ฐ平底盘是金属的浅盘，盘面很大；另一个ฐ容器则ท是长窄形状的玻璃材质。形状和材质上的差异以及其他影响因素，使得关键时刻的冷却率大不相同。面对这种复杂的现象，唯有通过“感觉”才能迅判ศ断。经过实际接触物品、材料或是流程后所累็积的丰富经验以数学的说法，也就是出现和受控制ๆ的变量是书面分析或是说明所无法相比的。
所以，当“碰触”、“尝试”、“闻闻看”成为ฦ关键词时，结果往往会令人惊奇。不过人们对于尝试体验的抗拒心同样也让人感到เ惊讶。飞机明人奥维尔·莱特的传人弗雷德·胡文拥有38๖项ำ重要的专利ำ权，他也是达特茅斯大学的资深工程教授，他说了一个ฐ听来荒谬但又相当典型的例子：“在我的事业生涯当中ณ，有三次客户面对复杂的机械问题一筹莫展，我坚持召集工程师和技术人员模具制ๆ造人员一起解决。每次这样做都能迅找出解决办法。我记得有一次有人反对说，如果要工程师到เ车间里去，工ื程图会弄脏。”胡文强调说：“不论工程师的理念在哪里付诸实施，他都应该具备可以随时使用的非正式管道……工程图的制ๆ作成本比起产品制作成本还高，而且绘图只是单向的沟通，所以工ื程师拿回工程图时，说不定已๐经忘了当初ม为ฦ什么要这么เ设计，而且可能ม现图里有些错误，会导致无法运作，或是某些地方需要修正，这样一来往往又要花4个月改正。”