年份3m总收入单位：千美元诺顿总收入单位：千美元比率：3๑m诺顿
人事部ຖ门是“分派角色部门”。
“批商的宝洁产品生意被剥夺后会不会愤恨之至，开始拒绝销货给任何直接和宝洁打交道的商店？”有些经理问道，“这样会毁了我们的。”
帕卡德和休利待并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理由”，他们只是深信企业应该以某种方式构建，并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念，以便保存并作为行动根据，而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左ุ右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明：
公司目标
我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划ฐ，我们是地地道道的机会主义者。管理学教授听了都大惊失色。那ว时候只要能赚钱，我们什么เ都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
j·波勒斯ั
沃尔玛“打败昨天”账薄
十一月
19641้96519๗661967196๔8
第一个ฐ
星期一
第一个ฐ
星期二
第一个
星期三
第一个ฐ
星期四
第一个ฐ
星期五
第一个ฐ
星期六
第一个
星期日
第一个
星期
沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”纪录的机制见上表，这种纪录像账薄一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种帐簿作为ฦ刺激，把标准越推越高，直到永远。
诺世全创造了员工ื永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之ใ间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。诺世全也慎重地追踪顾客的反馈，并把员工的薪资和晋升与这种趋势结合起来。对此，布鲁斯·诺斯特龙解释说：
如果你真的倾听顾客的心声--ๅ他们永远不会满意-ๅ-他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾ุ客行，然后就停滞不前。
惠普也有评比员工的历史。每个经理必须ี在团体评比会议里，各自为自己手下员工ื的排名和其他经理争辩。这一过程必须一直持续到所有的经理都同意从上到เ下的整体排名后才结束。这一程序很辛苦、很耗神，而且很不舒服，任何员工几乎都不可能在得到很高的考评后就安逸地过下去。
惠普还制ๆ定了一种叫做“量入为出”的强力机制：反对借出任何长期债务的政策。精密的财务模式显示，这一政策完全不合理。惠普这样的公司应该长期放债，以便尽量扩大其价值。但是这种模式体现不出无债务政策对内部的强大效果-ๅ-挥强制性的纪律，惠普由拒绝为增长所需要的资金承受长期负债，因而强迫自己学习如何完全从公司内部ຖ取得资金，来支付2๐o％的平均年增长率，何况还有持续不断ษ、占销售额1o％的研投资支出。有人可能认为这种机制不合理，却培养出一大群规矩得令人难以置信的总经理，他们善于以资金不足的小公司才有的高度节俭和效率经营公司业务，就像惠普一位副总裁描述的那样：
这种量入为ฦ出的哲学为公司上下规定了完美的纪律。如果你想创新า，必须自力更生，这是贯彻公司上下的最有力却最不为人了解的影响。
对照公司又如何呢？我们现，没有证据显示他们所制ๆ定的永不满足机制在力度上比得上高瞻远瞩公司。在他们的历史里，严格自我规范的意识根本没有一贯性。的确，我们现，有些对照公司刻๑意采取安逸的态度，牺牲公司长期利益、榨่取短期利ำ益的情形并不少见。而在高瞻远瞩公司里，几乎从来没有听说过这种行为模式。
＞＞为ฦ了明天今天要奋斗
设想你是1946๔年时的体利特和帕卡德，你们拥有一家不到10年历史的小公司。眼看着公司因第二次世界大战结束，国防合同枯竭，营业收入减少5o％，你们面临急迫的现金周转危机，公司的存续受到威胁，在市场上又没有立刻可以解决问题的商机，就像帕卡德描述的情形那样：
我们都在庆祝大战结束，但同时知道我们会有很严å重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到大约只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。
你在同样的情况下会怎么办？你认为ฦ他们又会怎么办？
先，他们裁减了大约2o％的员工，面临政府合同的减少，他们为了拯救公司，只能裁员。其次，他们誓永远不再过度依赖起伏过大的政府合同业务。
但是，休利特和帕卡德并未就此止步。他们还采取了一个行动，对于业务剧减4o％的小公司而言，这种行动堪称胆大包天、目光远大。当时，所有靠国防合同生存的机构都面临艰苦的日子，他们决定利用这一事实，开始到เ战时政府资助的研究机构中聘请杰出的科学家和工ื程师，他们也决定挽留手下最优秀的高薪人才，以免造成定会影响公司长期利益的损害。普克解释说：
虽然我们的业务减少了，我们仍然决定聘请……这些聪明、年轻的工程师。就在公司走下坡路的时候，我们聘请了拉尔夫·李、布鲁斯·赫利、阿特·方、赫理斯·奥弗拉克和一些别的人才，因为我们相信这是争取一些优秀技术人才的好时机。
在这一决定中ณ，令人惊叹的是，休利ำ特和帕卡德根本不了解战后的商业环境，是否能对他们手下人才足够的支持。这是一场赌博，而且事实上，惠普在战后痛苦的凋整中奋力挣扎，一直到1950年才重新开始迅成长。但是，1946年高瞻远瞩的投资使惠普在以后的2o年里大获丰收，公司的工程人员推出了许多创新า和获利ำ良好的新า产品。
休利特和帕卡德在公司成长过程中ณ不断强凋，绝不为ฦ了迅获得短期利益牺牲公司的长期原则与健全。例如，普克在1้976年指出，任何时候，如果他现员工ื为了提高本部门的短期利润而违反公司的道德原则ท，这个人一定委开除，不论是什么情况。不管这样做对近期的成本有什么影响，都绝无例外。在帕卡德的眼中，惠普的长期信誉无论如何都必须ี保护，可是休利特和帕卡德从不误用自己的长远眼光作为ฦ该年度放松压力、安逸度日的理由。帕卡德在7o年代对惠普公司经理人说过的两段话就可以说明这一点。
帕卡德
五十年的眼光一年的看法
“如果我们继续忠于使我们度过第“今天和明天一样容易获利。为了增加长期
一个so年的原则，我们可以确保利润采取造成短期利润减少的行动很少
下一个50่年继续成功。我代表惠有成功的。这种行动几乎总是一相情愿，
普和我自己确信地说，我们非常、几乎总是无；王达到เ整体最佳业结。
非常以你们的成就为ฦ荣而且期
望你们未来做得更好。”
凭心而论，德州仪器的哈格蒂也用长期观点来指导自己公司。事实上，1946๔年时，他也从很多研究机构聘请了不少顶ะ尖科学家。不过，德州仪器没有惠普那种严重的财务危机。
但在哈格蒂去世后，德州仪器回避了惠普遇到的挑战：用5๓o年的眼光来经营，同时在当年度有卓越的表现。70่年代的德州仪器和惠普不同，开始推出廉价的消เ费品，也开始突然大幅降价，以争夺市场占有率，同时经常牺牲经销商的利益。一名经销商在1979๗年批评说：“德州仪器因为太注重降价，就对顾客取巧，压榨่质量。”这种策略造成了相反效果，使德州仪器遭受财务和声誉的双重损失。惠普不论是短期还是长期，从来没有迷失过方แ向，德州仪器追求纯粹的规模和短期增长，侵蚀到优秀创新产品创造者的基础和传统，严重损害了公司的长远前景。
对照惠普和德州仪器两ä家公司后，我们现了高瞻远瞩公司和对照ั公司之间的一个重大差异：高瞻远瞩公司习惯于长期投资、建设和经营，他们这样做的情形比对照公司多多了。在高瞻远瞩公司里，“长期”不是指5年或10年，而是代表好几十年-ๅ-说5๓o年比较符合，但同时他们也不会在短期松懈下来。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。
这一点再次表明：安逸不是高瞻远瞩公司的目标。