“我们必须在全国各地开设几百个仓库，”经销部门指出，“我们必须雇用全美国各地的货运公司来送货给这些零售商店。”
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论，也不是因为他在哪里读到一本书，而是因为ฦ公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的，他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说，iBm的核心价值“深深铭刻在他父亲的骨子里”，就他父亲而言，这些价值是生命的准则ท--ๅ要不惜一切代价保存，要向别ี的人推荐，要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意挥他们的科技能ม力……那ว么，这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么เ。他们只是开始向前走，尝试做任何可能ม使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电å费的东西。休利特说：
j·柯林斯
下班是“在后台”。
这种特殊语言强化了迪斯尼员工的心态。在此之前，迪斯ั尼已经在新า人培训里使用精心编写的剧ຕ本，由训练有素的“培训员”，用有关迪斯尼特性、历史和神话的问题做练习，不断地在演员表上的新า人心里灌输和加强公司的基本理念。
培训员：我们从事什么事业？每一个ฐ人都知道麦当劳做汉堡包，迪斯尼做什么？
新进人员：我们做的是让大家快乐่。
培训员：对，完全正确！我们让大家快乐，不管是谁、说什么语言、从事什么行业、是哪里人、是什么เ肤色或有什么其他的差ๆ别，我们来这里就是要让他们快乐……我们雇的人没有一个是在来担任什么职务的，每一个人都是在我们的戏里排定一个角色。
新人培训安排在特别设计的培训室里进行，培训室里贴了很多照片，全都是创办人沃尔特·迪斯尼和他最有名的角色，像米老鼠、白雪公主和七个ฐ小矮人。照汤姆·彼得斯ั公司一卷录像带的说法，这些东西“意在创造沃尔特·迪斯尼本人亲自在现场欢迎新า进人员加入他个人王国的幻觉，好让新า进员工觉得自己和乐่园的创办人是伙伴。”员工要学习迪斯尼大学的教科书，书的内容包括下面这些警语：“我们在迪斯尼乐园里会疲倦，但是，永远不能厌烦，而且，即使这一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子。必须ี展现真诚的笑容，必须ี自内心……如果什么เ东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。”
经过培训，每个新演员和一位有经验的同事搭配，接受进一步的社会化训练，以便了解这个工作的精微之处。从里到外，迪斯尼推行严格的行为准则ท，要求演员迅磨掉不符合个ฐ人特定角色的个性。《培训》杂志指出：“在迪斯尼里，新进人员的时间没有哪一刻没有经过规划，迪斯尼新员工培训结束后，上工的最初一些日子里，新进人员忙着试戏装ณ制服、排练剧本受训和接触其他同台演出的演员。这一切和演给园区来宾看的任何表演相比，精心排练和彻底的程度没有两样。”
迪斯尼保存自我形象和理念的狂热，在主题公园里表现得最清楚，但是，也远远地延伸到主题公园之外，公司所有员工都必须上迪斯尼传统的培训课程，一位斯坦福大学mBaທ学员暑假期间到迫斯尼公司做财务分析、战略๓规划和其他类似的工作，事后他描述说：
第一天到เ迪斯尼公司，我就领略了沃尔特·迪斯尼想的魔力……迪斯尼大学利用录像带和“仙尘”技术，让大家分享沃尔特·迪斯ั尼的想和迪斯尼“世界”的魔力。迪斯尼文物馆珍藏着沃尔特·迪斯ั尼的历史，让演员同仁享受。接受培训后，我驻足在米老鼠大道和多皮大衔交叉口，感觉到公司的魔力、感性和历史。我信仰沃尔特·迪斯尼的想，并且和组织里的其他人共享这个信仰。
公司里任何一个人如果嘲笑或公然抨击“身心健康”的理想，那就绝对不能ม在公司里继续生存。公司出版的刊物不断ษ强调迪斯尼公司“特别ี”、“与众不同”、“独一无二”的“神奇”，连写给股东看的年报都经过加料é调味，使用“想”、“乐趣”、“兴奋”、“欢乐”、“想像”以及“魔力是迪斯ั尼公司的根本精神”之类的文字。
迪斯尼内部的运作大部分部ຖ秘而不宣，更增添了神秘感和精英意识，只有深深属于“内部”的人，才能在布幕后一窥“神奇魔力”的运作情形。例如，除了已经誓保守秘密的特定演员之外，谁也不能ม观察迪斯ั尼乐园角色的训练；采访迪斯ั尼的作者都遭遇过守门人的拼命抵抗，这些人不让这个ฐ“神奇王国”的秘密外泄。一位作家说过：“迪斯尼是一家封闭得让人奇怪的公司。他们严密控制一切，那种偏执狂程度之高，是我这么เ多年以来写作美国企业消เ息所罕见。”
迪斯尼密集的员工筛选和教育程序、对秘密运作和控制的沉迷以及精心创造神话、培养公司对全世界儿童生活至为特别和重要的形象，全都有助于创造一种类似教派一样的信仰，这种信仰甚至延伸到顾客身上。
有位迪斯尼忠心不二的顾ุ客，一次在某家零售店里看到เ一个略为褪色的迪斯ั尼角色玩偶，不满地说道：“要是迪斯尼叔叔看到了，一定会觉得羞愧。”
的确，审视迪斯尼时，心里很难记得它是一家企业，而不是一种社会或宗教运动。乔๒·福勒在他的《神奇王国的王子》一书里这样写道：
这不是企业的历史，是人类良心为理想、价值观和希望奋斗的历史。这些都是世间男ç女愿意牺牲生命去奋斗ç的东西，是一些有时是如此容易消เ失，有些人可能斥之为愚蠢的价值观；却也是如此深刻，以致其他人愿意学习。
愿意奉献一生去实现的价值观。他们在价值观似乎ๆ遭到侵犯时愤愤不平，在防卫价值观时变得诗意盎然、心灵奋。这就是“迪斯ั尼”这个名字让人印象深刻的地方แ。大家看迪斯尼没有中立的看法……沃尔特·迪斯尼不是天才就是骗子，不是伪君子就是典范，不是江湖郎中ณ，就是世世代代儿童热爱的老爹。
事实上，迪斯ั尼像教派一样的文化可以追溯到创办人沃尔特·迪斯尼，他把自己和员工的关系看成是父亲和子女，期望员工全心全意地奉献，要求员工ื对公司和公司的价值观无亏无愧的忠诚。热心而且--ๅ最要紧的是-ๅ-忠心的迪斯尼人可以犯诚实的错误，仍可得到第2次通常还有第3、第4和第5次机会。但是，违反公司神圣的理念或表现不忠……嗯，这就是罪恶了，要受到立即而无礼ึ开除的惩罚。照马克·艾略特在《沃尔特·迪斯尼传》里的说法：“要是偶尔有人不小心在沃尔特·迪斯尼和众人面前说了一句脏话，结果总是立刻被开除，不管这样做会在业务上造成什么样的不便，结果都是这样。”19๗4๒1年，迪斯ั尼的动画ฑ人员罢工，沃尔特·迪斯尼觉得遭到เ员工ื背叛，认为工会不是什么经济力量，对于他小心控制ๆ、由忠贞迪斯尼人组成的“家庭”，反倒是一种横加干预ไ的外力。沃尔特·迪斯尼把对秩序和控制的热爱转化成了有形的做法，以便维持迪斯尼的基本精神，从个人仪容规定、招聘和培训过程、对实际布置最细微部ຖ分的注重、对保持秘密的关心，到订出一丝不苟的规定，力求保存迪斯ั尼每一个ฐ角色的一贯性和庄严性。这一切的一切，都可以追溯到เ沃尔特·迪斯尼执着追求、使公司务必完全在核心理念的范畴内运作的精神。沃尔特·迪斯ั尼自己说明过迪斯ั尼乐园这种程序的起源：
第一年我把停车位经营权外包出去，引进一般的安全警卫--还有其他类似的小事，但是，我很快就知道自己错了，我不能找外面的人帮忙，还想贯彻我对亲切招待的要求，所以，我们现在招募和培训自己的每一个员工ื。例如，我告诉安全警卫，说他们绝对不能ม把自己想像成是警察，他们在那里是要帮大家的忙……一旦ຆ你把这种政策推行开来，公司就会成长了。
他的公司的确在持续成长，即使在沃尔特·迪斯尼死后公司停滞不前，却始终没有失去核心理念，主要原因是他在死前已๐经把有形的程序安排就绪，到198๖4年，迈克尔·艾斯ั纳和新า的迪斯尼团队接掌公司后，这种小心保存的核心理念就成了其后10年迪斯ั尼重振声威แ的基础。
相形之下，19๗5๓8年科恩死后，哥伦比亚电影公司既没有核心理念，也没有准备好任何保存核心的机制。沃尔特·迪斯尼并没有构建一座滴答作响的完美时钟็，但是，他的确有一个ฐ核心理念，而且的确订立了制造时钟的机制虽然很有教派文化的意味，以便保存核心理念。科恩却没有这样做。沃尔特·迪斯尼死后，迪斯尼公司最后还是能够重新振作，靠着他的遗泽，继续维持独立机构的地位。哥伦比亚电影公司却不再是一家独立的公司了。
＞＞宝洁：全心投入
宝洁自成立到เ现在的大部分时间里，一直运用灌输信仰、严密契合和精英主ว义等方แ法努力保存公司的核心理念。宝洁有些长期实施的做法，例如，仔细筛选有潜力的新进人员，雇用年轻人做基层工作，严格塑造他们遵行宝洁的思想和行为方แ式，清除不适合的人，中ณ级和高层的职位只限于由忠心不二、在公司内部成长的宝洁人担任，《美同最适合就业的1oo家大公司》一书写道：
加入宝洁的竞争很激烈……新进人员进去后，可能会觉得自己加入了一个机构，而不是进入了一家公司……从来没有人带着在其他公司的经验，以中高层的职位进入宝洁--从来没有，这是一家彻底实施循序升级的公司……他们有一套宝洁独有的做事方式，如果你不精通这种方式，或者至少觉得不舒服，你在这里就不会快乐，更别提想成功了。
宝洁的灌输程序有正式和非正式的两种，培训和引导课程是用来引导新进人员进入公司，其后则ท期望他们研读公司的传记《展望明天》。公司里的人把这本书叫做“宝典”，描述宝洁公司是“美国历史密不可分的一部分”，具有“精神传承”和“始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人一再宣称的原则、伦理、道德为ฦ基础，并且已经成为持久不坠的遗产。”公司的内部ຖ刊物、高级经理人的谈话和正式的培计教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。员工ื不可能错过参观俯视象牙谷工ื厂的象牙谷纪念碑--共同创办人威廉·普洛科特的孙子威廉·库柏·普洛科特真人大小的向前跨着大步的大理石雕像，后面刻着这些文字：“他过着高贵、朴实的生活，信仰上帝，相信同胞天赋的价值。”
新进人员，尤其是公司中ณ心的品牌管理部门的人，立刻会现，几乎ๆ所有的时间都用于工ื作，或是和这个“家庭”里的其他人交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法；公司设在由宝洁主ว宰的辛辛那提市，地理位置相当隔绝，更加强了全身心投入公司的意识。一位曾在宝洁工作过的人说得好：“你到一个陌生的城市去，整天一起工作，整晚一起写备忘录，周末又彼此相见。”公司期望员工ื主要和其他宝洁人交往，属于同样的俱乐่部ຖ，上类似的教堂，并且住在同样的地段。
在温情进步的员工薪资福利计划方แ面，宝洁公司有悠久ื的历史纪录，这些计划使员工和公司紧密地结合在一起。
·18๖87年，宝洁推出员工分红计划，是美国产业界持续不断最古老的分红计划ฐ。
·1892๐年，宝洁推出员工入股计划，是产业史上的先驱之一。
·1้915年，宝洁推出全面疾病、残废、退休、人寿保险计划-ๅ-又是率先这样做的公司之ใ一。
宝洁公司不但用这些计划ฐ作为奖励员工的手段，也作为ฦ影响行为ฦ、获得忠心奉献和确保员工严密契合公司的方แ法。宝洁的一份刊â物描述了公司如何运用早年的分红计划：
威廉·库柏·普洛科特认定，对于更加努力工ื作这件事表现得漠不关心的工人，应取消他们原本可以享有的红利ำ，这些人的红利应该转给其他关心这件事的工人。所以，他根据经理们评定的工人合作程度，制订了四个分红的级别ี，这样做大有帮助，可以确保形成正确的态度。
公司利用员工认股计划ฐ鼓励员工购买股票，促使员工在心理上高度认同。总之ใ，有什么方法比员工用辛苦赚来的钱购买公司的股票更能促成员工相信这个组织呢？19๗03年，宝洁为了进一步强化员工入股办法，对分红计划订出限制，规定只有愿意承诺购买相当大笔股票的人才能分红。宝洁公司说：
分红从今以后要直接和员工持有宝洁公司普通股的计划结合。想要有资格分红，员工必须购买现值相当于他一年工资的股票，不过可以多次付款，一次最少要付出他年薪的4％，同时，公司会资助员工工资的2๐1％，让员工购买那ว笔股票。
到191้5年，共有61％的员工参加了员工入股计划ฐ，也因此在心理上成为ฦ宝洁公司完整的成员。纵观宝洁的历史，宝洁一直利ำ用复杂的有形机制推行公司所期望的行为ฦ，从严格的服装规定、几乎不容许享有隐私权的办公室布置，到宝洁举世闻名意在统一沟通风格，“限定一页写完的备忘录注1”。
1้几乎ๆ所有的备忘录都限制ๆ在一页内写完，作为ฦ证明的文件另计，大多数宝洁人都遵守这个规定，但是事实上，有些宝洁人看过过一页ษ的备忘录。
宝洁要求员工密切配合公司的规定适用全公司，适用每一个地方แ、每一个国家和世界每一种文化。一位商学院毕业后加入宝洁、在欧洲和亚洲工ื作过、现已离职的人说：“宝洁的文化延伸到เ地球的每一个角落，我被派到国外时，公司明确告诉我，说我最重要的是必须ี符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。身在宝洁就好比属于一个独立国家。”宝洁cນeo约翰·斯梅尔1986年在一次公司的聚会上也说过意义类似的话：
全世界的宝洁人拥有共同的锁链，虽然有文化和个性的差异，可是我们却说同样的语言。我和宝洁人会面时，不论他们是波士顿的销售人员、象牙谷技术中心的产品开人员，还是罗马的管理委员会成员，我都觉得是和同一种人说话，是我认识、我信任的宝洁人。
宝洁和诺世全、iBm、迪斯尼等公司一样，展现出保守秘密和控制信息的强烈倾向。员工在飞机上工作，使用显示ิ宝洁员工身分的行李卡片，或在公共场所谈论业务，经常会遭到เ经理人劝诫、责骂和处罚。1991年奖励经理人的购股权办法规定，如果接受购股权的人对外界透露未经授权表的公司消息，就要取消购股权。
宝洁创业以来长期刻๑意培养精英主义，而这种保密性格更强化了精英主义แ。宝洁人对身为ฦ组织的一分子深感自豪，而这个ฐ组织描述自己้时，使用的字眼包括“特别的”，“伟大的”，‘卓越的”，“道德的”，“自律严谨的”，充满“最优秀人才的”，“一种制度”和“世界企业组织中独一天二的”。宝洁一位经理在说明一件特别困难的计划时说：“整个计划里，如果要我说我在每一个人身上看到เ了什么特质，那就是身为最优秀人才的骄傲。”
宝洁和高露洁之间虽然有差异，但并不像诺世全和梅维尔、iBm和宝来，或迪斯尼和哥伦比亚之间的差别那么เ深刻。例如，高露洁公司一直到2o世纪初期仍然极为强调以高露洁家族的价值观为基础的家长式文化。但是，两家公司仍然有差ๆ异，过去60่年尤其如此。我们在高露洁找不到任何证据，显示ิ对新进人员规定同样严格的筛选或融入公司的标准，在灌输公司“特性”和创办人列出的指导原则方แ面也不如宝洁；宝洁在界定自己时，总是根据公司的核心理念和悠久的传统，不断强调自己与众不同和独一无二的特质；高露洁在界定自己时，却愈来愈常拿宝洁来强化自身的意识，高露洁自认为“次于宝洁”，追求成为“另一个宝洁”。
＞＞ce0่、经理人与创业家须知
你或许对本章的现有点不安，我们和你一样希望明白表示，我们的确不赞成甚至不是在描述吉姆·琼斯、大卫·柯瑞希或某些教派的状况。重要的是，要了解高瞻远瞩公司和许多宗教派别或社会运动不同：高瞻远瞩公司通常是以理念为ฦ核心，表现得像教派一样，而教派或社ุ会运动常常是环绕着魅力型教派领袖运转，形成一个ฐ“以人为本”的教派。请注意诺世全如何为自己的核心价值，创造出大家对价值观虔诚的尊敬，为员工ื服务顾客的英雄事迹塑造有力的神话，而不是要求对个别领袖奴隶式的崇拜。迪斯ั尼对本身价值观的保护越了沃尔特·迪斯ั尼的生命，并且在他身后数十年仍然大致保持不变。宝洁虔信自己的原则过1้50่年，历经9๗代最高管理层。环绕个人人格形成的教派主义犹如报时；创造环境，以便强化大家虔诚信仰一种长盛不衰的核心理念，则有如造钟。
本章要点不是说你应该去创造一种以人为本的教派，这是你最不应该做的事。
重点其实是应该建立一个用具体的特定方法，热心保持核心理念的组织。高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制ๆ，同时出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严å密契合公司，并且利用下列实用、具体的事项创น造出一种身属特殊团体的意识：
·兼具理念与实际内容的新人培训与后续培训计划，教导价值观、标准、历史和传统。
·内部ຖ“大学”与培训中心。
·由á同事与顶头上司负责在职社会化培训。