光盘中的表单
避免使用过时、老套的问题，例如“你的优势和劣势各是什么เ？”或“在未来的5年，你怎么看待自己的展？”或“如果你是一个ฐ动物，你会选择哪一种？”而是换成一张精心准备过的提问表，通过那ว些有助于评估候选人的任职资格的问题，找到对企业和岗位都最适合的人选。这样的问题有数百个，但以下列出的15个问题能帮助你迅起步，并帮助你分析候选人的答案内容。
第二部分人尽其才
通用定义แ：基于项目的合作为某企业服务的个人通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方แ面的专业人士，他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。
附加内容：近年来，雇主已๐采取有效措施，向残疾人经特别设计的办公设施例如轮椅用坡道、针ฤ对残疾人的特殊需求修改工作时间或培训计划ฐ，为有工作能力的残疾人就业机会。
然而，如何现并留住优秀人才是项富有挑战性的工ื作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧ู缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦被录用，他们就会马上变成猎头手中的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工的工作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能也变得更加广泛，从站在战略๓的高度评估招聘需求到เ开设各种培训课程、解读联邦和州ะ一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利益的同时兼顾员工ื的福利等。人力资源管理工作的风险系数很高。一次重大的hr决策失误将给企业带来严重的法律问题和巨大的经济赔偿。
集体谈判
如何操作：如果企业已成立工会，管理层和员工代表之间可以展开正式的谈判，根据市场行情以及雇主所收集到的有关薪酬的信息，确定某些特定的劳动者群体的工资水平。
原则：对于企业支付给员工多少钱，他们应该很有言权并且要团结起来统一口径。当然，这种方式是尚待商榷实现内部公平最终一级的解决方式。
缺陷：如果管理层和员工最后看法不一致，就会造成相互之间尖刻๑的指责。此外，其他人——工会——在企业制定决策时也扮演重要角色。而且，在这种体系中，由于相同职位的员工薪水都一样，相比那ว些不太合格的同事，那ว些表现特别ี出色的员工会感觉得到เ的回报少了。
因人定酬
你是给员工付薪水，不是给职位付薪水。因此，迟早有一天，你在制定薪酬决策时要考虑那ว些与员工绩效有直接关系的因素。下列内容是关键的“人的因素”，你在制定薪级时要加以考虑。
工ื作经验和教育背景：从某种程度上说某些职业尤其如此，你可以看到เ员工ื的工作效率和他们所受的教育和工作经验有着相当紧ู密的联系。但是，你也要注意，不要过分依赖这条原则。较多的经验和较高的教育背景并不总代表更好的业绩。例如，那些资历大大过了岗位需要的员工ื，常常比那些经验略欠缺或教育背景不太好的同事们显得工作效率更低。关键是要看员工ื的教育背景和工作经验是否和工ื作的基本需求有内在必然联系。工作绩效：你应该给工作业绩较好的员工支付更多的薪水——从理论上说，至少是这样。然而，要把这条简单的道理付诸实践可不是件容易事。为了有效地解决这个问题，你需要处理好下列ต问题：
第75节：第10่章确保有效的薪酬结构5
●你使用什么样的工具来测量员工的工ื作绩效，这些工具和企业战略目标的密切程度如何？例如，当你评估客户服务专员的工作绩效时，你是关心数量——在某一个特定的时间范围内处理的询问的数量——还是更关心客户满意度调查中的满意度水平？如果你要评估技术支持人员的绩效，你是根据他们技术上的娴ຒ熟程度还是根据他们交流沟通的能ม力来确定工资水平？
●由谁来负责绩效评估：是员工ื的直属主管，还是以团队为基础进行评估？如果员工对你的评估结果有异议，他们有什么样的申诉渠道？如果他们觉得用于绩效评估的标准不公平，除了他们的直属主ว管，他们还可以向谁倾诉？
●你的绩效评估标准是否会在某些方面造成歧视？换句话说，企业的绩效评估标准是否在某些方面更偏向某种性别的员工ื，更偏向某类员工群体，或更偏向某个ฐ民族的员工？资历：在大多数行业——特别是那些已๐成立工会的行业，员工ื为企业服务的年限是其薪级的决定因素。其依据是员工对企业的忠诚是很重要的，并应该受到奖励。缺陷是：没有什么强有力的证据证明员工的资历同其工作效率有必然直接的联系。潜力：有些企业会给某些员工支付较高的薪水，理由是这些员工一贯表现良好，很有潜力成为优秀的团队领导人或经理。如果他们能够中ณ选管理培训生计划ฐ，这些水平相对较弱、缺乏็经验的大学毕业生有可能获得额外的报酬。研究各种工资方案
近年来，薪酬体系的一个ฐ主要展趋势是根据员工ื能够做什么เ——他们为ฦ企业带来的技能、知识和智慧来确定付给他们多少薪水——而不是他们所在职位的性质。下面举例说明这些做法是如何形成的。基于技能ม的薪酬
在以技能为ฦ基础的薪酬体系中，你是根据技能ม水平的高低而不是根据岗位名称来确定薪级。美国薪酬协会aca是一家由薪酬经理组成的专业协会，根据acaທ的数据显示ิ，在20世纪80่年代，许多企业正在经历着变革，对工ื作的侧重也经常生变更，因此基于技能的薪酬的使用非常普遍。根据acນa19๗90年的一份针对50่0家制造业企业和财富500强的服务性企业的调查报告显示，过半数的被调查对象正在使用基于技能ม的薪酬。从那以后，基于技能的薪酬体系就成为薪酬经理所使用的薪酬战略๓中的一种新า工具，薪酬经理逐步关注员工的技能和薪酬之间的关系。
如何操作：你根据一个ฐ一般意义上的工作——例如，生产部门的工作岗位，制定出该岗位所需要的技能ม的清单。接下来，你依据每一种技能的熟ງ练程度制定相应的标准，并规定技能阶梯的每一级之间薪水增加的数额。当然，不同企业之间以及不同工作之间，所需要的技能的水平和种类是不同的。但是，一般说来，在正常情况下，员工ื经历了两到五年的工作时间，会学到五种到十种新的技能——并根据实际情况对员工进行回报。
优点：
当你以低于市场行情的价格招聘到新员工时，你可以承诺，如果他们能够掌握新的技能，你就会向他们支付比市场行情要高的薪水。能够更加激励员工不断提高自己的工ื作技能。常常能产生更高的工作质量和工ื作效率。提高工ื作弹性，给予员工更大权力来提高自己的基本工资水平。他们掌握技能的度越快，加薪的时间就越快。非常适合于以团队作业的组织。缺点：
建立这种系统很费时间，需要细心考虑，也可能ม需要聘请外部顾ุ问参与。在实施系统时，需要加以监督并保持密切关注。只有当企业的所有人，从高层管理者到普通员工都认同这种体系，体系才能ม行之ใ有效。当一位员工的技能水平过了你的技能阶梯的最高级时，如果你没有采取其他措施，造成他的薪水仍停留แ在原水平，将会影响员工的士气。同工会合同相违背，因为工会合同大多根据工ื作岗位和资历“设定”员工的基本工资。如果根据企业展的要求，技能包的内容要常常改变，你就得经常需要对已๐有的体系进行大幅度调整。基于能ม力的薪酬
第76๔节：第10章确保有效的薪酬结构6๔
以能力为基础的薪酬体系是根据该员工的特性和特点，而不是根据员工个人的技能来支付薪酬。从前，以能力为基础的薪酬体系专门适用于豁免员工，但近年来，对于非豁免员工ื例如，当这些员工是服务于某个特定的项目团队时来说，在某些情形下也可以适用这种体系。
如何操作：为每一项职务都制ๆ定其核心的能力，员工的薪水和加薪是根据员工ื获得这些能力的多少来制定的。例如，一家广告公司，就会以自己认为ฦ“理想”的客户经理为标杆，认为所有的客户经理必须向他看齐，够得上他的标准才算优秀。而这位理想的客户经理的特性包括管理客户的能力或是善于组织创造性的工作。这家公司会根据每个客户经理这些能ม力方面的能力大小决定他们的工资多少。
优点：
激励员工持续提高绩效。吸引高绩效的员工，这些员工希望你根据他们对企业的贡献而不是根据资历支付薪水。缺点：
要开并管理这样一套体系非常棘手。要让全体员工都接受你所选择的能ม力标准，否则他们很可能会认为这套体系是主观臆断，是不公平的。这套体系几乎同目前所有的劳动合同均相违背，涉แ及的职业包括诸如教师、记者和政府工作人员。在界ศ定能力时，你必须三思而行这可不是件容易事，以避免可能生的歧视索ิ赔。宽带薪酬
通过建立宽带薪酬体系，将原先相对比较多的薪酬级别合并压缩成少数几个级别，同时拉大每一个ฐ薪酬级别内部薪酬浮动的范围。
如何操作：你将同一种类的工作的薪酬级别精简为一种。举个ฐ例子：对于行政人员办公室助理、办公室经理、前台、经理助理、行政助理以及高级行政助理来说，目前你有9个ฐ不同的岗位名称和薪酬级别，根据职位的不同，基本工资从一年22000美元到เ4200่0美元不等。而在宽带薪酬体系中ณ，你会将所有的岗位名称和薪酬幅度归为一种薪酬级别——行政人员——总的薪酬幅度还像以前一样保持不变，但是每个员工ื的薪水和岗位名称之间不再有绑定关系。
请记住，你实际支付的薪水总额没有生变化：还是有人拿4๒0000่美元，有人拿2500่0美元。另一方面，经理从此可以根据绩效或其他一些考核标准来定薪，而非根据岗位名称来定薪。经理也可以无须改动岗位名称，根据员工的能力，在工作需要的时候变化员工的工ื作范围。
优点：
给予部门经理一定的权力，在权限内自由地设定员工的基本工ื资及分配工作任务。消除工ื作调动和员工ื展的障碍岗位名称等。消除同类工作之间不必要的细分。使得部门经理能够容易地奖励高绩效的员工ื。缺点：
可能造成长时间在某个职位工作的员工感到เ自己的地位受到威胁，从而忧心忡忡。可能在部门内部造成前后不一的薪酬决策。除非建立了明确清晰的指导原则ท，否则管理层很可能受到公开指责，认为此种做法有所偏爱或带有歧视。如果企业已成立工ื会组织，你必须ี通过集体谈判的方แ式实施此体系。浮动薪酬
浮动薪酬体系将员工薪水的一部分和该员工的绩效和成就联系起来。
如何操作：你设定基本的工资率，并将团队和个人目标的完成情况作为影响可变部分的因素า。有些薪酬体系将基本工ื资率设定为80％。你可以根据部门或企业的目标以及个人的业绩来设定可变的部分。
优点：
将员工的薪水和员工ื的绩效直接挂钩。在向员工一份固定基本收入的同时激励员工实现高绩效。缺点：
如果员工ื没能完成绩效指标，经济上的压力会损害员工的士气。可能造成工作内容差不多的员工ื收入不平等。执行起来是一种格外劳动密集型的工作。豁免员工和非豁免员工：为什么เ是有区别的
《公平劳动标准法案》于1938๖年颁布生效，并自颁布之日起历经数次修改，该法案的一条主要宗旨ຈ是确保美国的工ื人享受最低工资的保护，法律规定雇主必须保证工人的最低小时工资，并且如果工人每周工作过4๒0个小时，雇主必须为ฦ过的时间向工人支付合理的加班工资通常是1้?5倍的工ื资。于是，在办公场所催生出两种不同的员工：豁免员工ื和非豁免员工。这两种员工的关键区别ี在于豁免员工得到的是固定的周薪、双周薪、月薪或年薪，无论他们在固定的时间或一周或一个月内工作多少小时，而非豁免员工的薪水是按照ั小时计算的虽然有些非豁免员工领ๆ取的是薪水。但是，如果非豁免员工一周的工作时间过4๒0小时的话，需要支付加班费。
▲虹桥▲书吧▲
第77节：第1้0章确保有效的薪酬结构7
什么人是豁免员工及其理由
这种豁免非豁免的区分是带有极端主观色彩的。例如，负责监督员工ื、管理某项ำ预算或是需要出规定的条条框框自行进行分析、判断、解决的工作，那么该职位就可能是豁免的，而像一些行政性的工作，如填写表格或只需要按照ั条条框框执行、无须自己再分析判断ษ解决的工ื作，这样的职位可能就是非豁免的。
如果你一直将某位员工归为ฦ豁免员工，而政府的劳工部门不认同你的划分方式，你将要向这名员工补所有的加班费，时间要追溯到เ两到เ三年前。这笔补款将会是很巨เ大的一笔数额。你采用什么样的方แ式划ฐ分员工ื的豁免身份，会因为你的企业身处行业的情况而变得很复杂。最好的解决办法是向你所在地区的劳动管理部门咨询，或是请教律师。如果这个问题没有妥善处理，将会给企业带来严重的后果。
员工不可以放弃自己获得加班补偿的权力。因此，即使员工在协议中签字认可，放弃获得加班费，这样的协议也是毫无意义แ的。员工还可以在日后申诉，要求自己的非豁免的身份。
当你划ฐ分员工种类时，须谨记以下原则：
不要只看员工的职务说明和岗位名称。记住，员工们实际做的工作才决定了他们的身份是否符合flsa所明确的规定，即使工作内容和他们的岗位名称不同也无妨。如果某个职务已๐经存在了一段时间，有时候具体的职责已๐生变更了，而岗位名称仍保持不变。分析工作的性质，判ศ断工作的实际职责。分析一项工作每天具体处理的事务，并和法律的相关规定进行对照。将员工日常的实际工作同名义上的岗位名称进行比较。如果二者之间存在不相符，就有可能引法律案件。现问题，尽快解决。不要等着法律案子被推到เ你面前，或政府的检查员——市的、州的或联邦的——找上门。那样的话，你的代价就很高昂：蓄意违反flsaທ规定的人员可处以最高10่000่美元的罚款以及6个ฐ月有期徒刑。要谨记，在大多数情况下，州ะ法规要优先于联邦ะ政府的法律。保证记录准确有效。你必须保留所有非豁免员工ื的考勤记录表。当员工对于加班费有异议时，如果你能ม一份经员工填写确认的考勤表，将免于一场索赔纠纷。加班时间的底线
今天，对于非豁免员工ื来说，加班费似乎是工ื资中一块不可或缺的部分，许多行业的非豁免员工都是靠这份加班费来维持生计。没有人会对加班在许多情况下的必要性有争议。问题是，你要问问自己้，加班是否是企业最佳的选择。这个问题的答案并非是你所认为ฦ必定无疑的，看看以下这些有关加班的真实情况：
相比之下，让目前的工人多加班比招聘一名新员工花费要少，招聘一名新人需要支付额外的福利和工资税。当然，通过加班来降低成本只是一种短期有效的行为。长期通过加班来解决劳动力短缺的问题最终会导致消极的后果。大量的研究证明，负荷、长期的加班将会增加工伤事故的生率，损害员工的士气，并给员工的家庭生活带来压力。你最好不要把加班当作万全之策，而只是在短期内，例如当员工请病假、休假或短期内工ื作负担太大时进行使用。如果劳动力的缺口持续增加，你就要考虑招聘新员工或通过聘请应急工来填补。其他的法律规定
以下简要介绍联邦法律的有关规定，这些规定将会对员工的定薪方式和支付薪水的金额产生影响同时，也别ี忘了查阅你的企业所在当地和州的法律规定：
1963年《薪酬平等法案》：法律禁止雇主对做相同工作的男性员工和女性员工支付不同等的薪酬，只要他们具备相同的技能ม、付出相同的努力，工作职责相同，并且在相同的工ื作条件下工ื作。大多数的州法都有类似的规定。法律允许有部分例如因资历、绩效工ื资或工作效率的不同而出现的例外情况，你需要根据具体情况向律师咨询。1964年的《民权法案》：该法案第七章规定，禁止雇主因为ฦ一个人的性别、种族、肤色、宗教信仰或国籍等原因，在支付工资时歧视。美国平等就业机会委员会eeoc是该法案的执行机构。1้9๗67๕年《雇佣年龄歧视法案》：正如1้978年对该法案所作的修订，法律禁止雇主在支付工资时包括加薪、奖金和员工福利歧视年龄为ฦ40岁或以上的员工。其中ณ最常见的违规行为就是拒绝为接近退休年龄的员工加薪，以避免增加企业的退休金支出，因为退休金是依据员工的薪水计算的。同样，eeoc是该法案的执行机构。19๗90่年《美国残疾人法案》：该法案禁止雇主ว在薪酬方面歧视员工，包括保险计划的享受，以及拒绝有任职资格的残疾员工。1931年的《戴维斯ั―佩根法案》，193๑4年的《克普兰德法案》，193๑6年的《沃尔什希利公共合同法案》，194๒8年的《反回扣法》：这四部法律从不同角度对获得联邦ะ政府合同的企业的薪酬政策加以限制。每一部法律有其不同的限制，但是它们的共同宗旨是要求雇主按照市场行情向员工ื支付工资和加班费，禁止对工资过多的扣除，并禁止员工ื通过灰色交易获取工作。《工资扣押法》：该法案规定，雇主ว禁止解雇那ว些因为各种原因负债受到工资扣押的员工，或配偶背负任何债务的员工，同时限制雇主在一般情况下扣押工资的比例不得过员工工ื资的2๐5％。关于加薪、奖金和激励——你必须了解的内容
第78节：第10่章确保有效的薪酬结构8
能否有竞争优势的薪酬对于吸引优秀人才非常关键，员工一旦入职，企业薪酬水平的吸引力就不那么เ明显了，随着员工技能ม的不断增长和对企业的了解不断加深，他们对于企业越来越有价值——同时，他们在市场上的身价也不断提高，这意味着他们会逐步变成其他企业猎取的对象。对了帮助企业留住这些最优秀、最聪明的人才，你必须想方设法，通过合理的并且在企业可负担的范围之ใ内方式提高他们的薪水。大多数企业通过加薪、奖金和激励不断提高员工的薪酬待遇，以期留住企业最优秀的员工，让员工ื觉得值得为企业继续效力。
雇主主要根据以下原则制ๆ定有效的奖金和激励计划ฐ：