与杜邦ะ不同，华源在急于做成中国第一的过程中ณ，在大手笔的并购中ณ，从来没出现过大手笔的利ำ润。以华源制药为ฦ例，华源收购的医药企业中，背景驳杂，领域宽广，华源在多行业的操作中，整个高层显得外行，就像当年进军日化一样，进入时大张旗鼓，但很快就偃旗息鼓。华源医药曾经把中ณ成药、保健药品、维生素าcນ等作为ฦ一时的主打方แ向，但都因短期难获回报而放弃。不能持之以恒将意味着最后一事无成，华源就是在这种情况下不断沉沦。其中，最典型的案例是华源制ๆ药旗下的龙头企业本溪三药，在华源控股下，其五年多的迷茫经历，集中反映了华源在战略决策和管理整合上的先天不足。
成长率（%）-ๅ6๔?7-3?8+7๕?0-ๅ14?1+ใ1้2๐?5
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长1้56公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩、泄滩、崆岭滩。在过去，青滩北岸有一座“白骨塔”，是用来堆积死难船工的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关、发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这一阶段失败的数量最多。在这一阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的一员。
时间历程
华源从进入农机，到最终解散农机，整个投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为的那ว样，农机行业已经无药可救了吗？
图1?7杜邦ะ与华源的发展对比
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领ๆ域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利用其技术领ๆ先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到เ技术垄断的目的。杜邦由á此给我们的启示ิ是，企业必须ี立足于两种需求来预ไ测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领ๆ域内，掌握多个ฐ具有商业前景的新า产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新产品的研发，过于依赖单一的方向，或者过分依赖单一的产品，这样的企业随时都有可能ม重复杜邦ะ公司当年的失误。
小杜邦的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到เ的信息自觉进行推断分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能力的基本要素า。
在2002年，杜邦又一次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之ใ所以这样做，是因为ฦ它认为ฦ随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这一时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能不被新的时代潮流所淘汰。为此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的一些技术中ณ去，通过杂交、嫁接，生产更多的既利于环保、又利ำ于健康的新科学生活解决方แ案。换句话说，杜邦ะ正以知识密集的方法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为ฦ旨在引发一场新的科技与工业革命。