(续)แ
1้999年，因传统单缸柴油机市场萎缩，华源行星被华源凯马脱手。200่0年以后，国内中马力拖拉机生产企业骤增至数十家，华源凯马主力企业——华源山拖的中马力拖拉机失去了市场占有率第一的坐席，且自当年起开始亏损。在利润下降、资金缺乏的情况下，华源求助于股市，计划在2๐000年增发bຘ股，同时发行a股以进一步融资。但华源的计划终因财务状况恶劣而没有实现。上市融资不成，华源凯马转以提供担保形式，为ฦ旗下农机企业贷款融资。由á于整合力度微弱，华源凯马这种以巨额借贷支撑的转型，不仅没有收到任何功效，反而使得各农机企业负债沉重。2๐000年，国内市场对轻型载货汽车（轻卡）的需求上升，华源凯马发现了新的商机，决定放弃农机而移向轻卡。2๐000่年底，华源凯马斥资756๔0万元收购了湖南汽车制造有限公司90่%的股权，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
相比华源，杜邦从2001～2๐005๓年，每股净利ำ润达到เ0่?92、1้?9、2?1้9、2๐?46๔、2?0่2美元。杜邦走的是一种上升式的发展螺旋，尽管杜邦负债率也高达7๕0่%ื以上，但杜邦的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦与华源的螺旋路径对比如图1้?7所示。
杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。20่世纪6๔0่年代，杜邦ะ公司启动了所谓的新า的“多样化经营计划ฐ”。尽管杜邦ะ提出了多样化经营计划ฐ，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方向主ว要集中于原来的领ๆ域，特别ี是在合成纤维上。尽管在这些领ๆ域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这一政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场一下子就趋于饱和了。最终，杜邦ะ这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已๐经投入的高达20่亿美元的投资也随之打了水漂。
小杜邦是偶然发现这一独特数据的吗？实际上偶然中隐含着必然。如果小杜邦不时刻思考创业的方向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢骚而已๐。如果没有这种顿悟，也许他创办火药工ื厂的时间就会被推迟，杜邦ะ也许就没有今天。
在1้802年，杜邦ะ开始生产火药。这时的美国正处于战乱ກ频繁的年代，杜邦当年生产火药，就是为ฦ了帮助美国赢得战争的胜利ำ。随着美国向西部的推进，修建铁ກ路、建设运河网、开挖煤矿、去加利福尼亚淘金，这些都对火药的需求日益增加，杜邦也积极满足其需要，并渐渐成了世界ศ最大的火药生产商之ใ一。
如果说华源跟着杜邦进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画ฑ瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
第三次大的转型是杜邦ะ百年蜕变的转型。这次转型被杜邦ะ人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦ะ真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖0่2年，即公司第一个百年的开始，公司生产火药。二次是在190่2年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5个ฐ平台是：农业与营养、涂料é与颜料é科技、电子与通信技术、高性能材料和安全防护，如表1?2๐所示。
有人说，华源跟杜邦不仅在主业上相似，而且在转型方向上也曾经惊人的相似。实际上，这并不是巧合，而是华源紧紧ู跟随并模仿杜邦战略๓的体现。在1้9๗99๗年以后，杜邦ะ从与华源的合资公司中撤资，转向医药行业。杜邦的这种转向对华源的影响非常大。华源随即也把战略๓的目光转向了医药。应当说华源的转型，在很大程度上，是受杜邦的启示，至少杜邦ะ从纺织转型医药，给了华源转向医药的启示和信心，并激发了华源组建医药航母的豪情壮志。
在已经开始的第三个ฐ百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦ะ设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己成为将现代生物学与传统化学、物理学、工ื程学相结合的综合性企业。为此，杜邦公司已经将其业务重组成了5๓个“行销和技术成长平台”，即杜邦电子与通信技术、高性能ม材料、涂ิ料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制ๆ投资风险，造成投资的利润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓๙势，其前景只能是灰暗的陷阱。
（二）对财务报表的高度敏感性
如表1?4所示ิ，分析杜邦与其农业生技主ว要竞争公司的财务比率，可知杜邦ะ的资产负债率处于较高风险状态，达到了7๕3%ื。当然，资产较大的公司，其资产负债率普遍较高，但杜邦的负债率超过了60%ื的安全界线。这么高的负债率，决定了杜邦ะ要及时舍弃盈利低的包袱，以防财务恶化。
在获利能力方面，杜邦虽然比bຘasf低，但平均股东权益回报率却高达18%ื，显示ิ了杜邦为股东创造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternational大举进入农业生技领ๆ域以来，股价曾经一度达到เ80美元，近5年股价在3๑3～5๓5美元间震荡。由á于近10年来，杜邦的研发主ว轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40่美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦ะ的流动率及周转率也显示了公司的偿债能ม力及经营能力较好。
表1?4๒杜邦与相关企业的财务对比
各项财务分析dupontbasfbaydrdowmonsantosyngentaທ
总资产百万美元3๑32๐504๒598๖047๕33๑5๓4๒59341้091้160่8
资产负债率（%ื）7๕351้706๔747๕5๓3
流动比率（%）1้?71้?81้?81้?62๐?21้?5
应收账款周转率（%）5๓?65๓4?1้5?8๖3?4๒3?6๔
存华周转率（%ื）4?25?42?7๕7?2๐21้?8
总资产周转率（%ื）0?81?2๐0?810?60่?7
平均股东权益回报率（%ื）18๖?11้7?5๓13?8๖30่6๔?810
净资产收益率（%ื）6?87?25?59?6๔5?9๗7?7
市盈率211้117๕953๑21
杜邦ะ对股东利益非常关注，时刻๑根据财务报表的实际表现来对业务进行取舍，表1้?5๓是杜邦5年的营运情况报表。从表1?5๓中可知杜邦在200่1年时的总资产最大，但每股利润率却最低。杜邦把整个医药业务切出去后，总资产下降了14๒%还要多，但收入却只减少2?9๗%，每股净利ำ润比过去的一年增长了10่7%。尽管杜邦对退出医药业务没有过多地反映在财务数字上。但根据我们的分析，杜邦ะ要通过分剥业务提高每股的净利润，这是杜邦之所以迅速退出医药业务的最直接的原因。