精神的要点可表达为3๑个维度，即创新、冒险和抓机会。
在企业家精神的三维坐标中，考察珠三角企业家群落的特征，大量现象和言论中凸现的是：
1้主张“饮头啖汤”；
2“不争论”；
3讷言敏行；
4低调；
5市场意识浓；
6๔只做不说；
7先做后说；
8多数直接得益于1992年南巡讲话，有小平情结；
9๗最认同的猫论：“不管白猫黑猫，抓住老鼠的就是好猫”。
所以，珠三角企业家群体的要特征是善抓机会,可概括为“猫型企业家”,即猫商或机会型企业家。猫型企业家是典型的市场机会主义者，其竞争优势是市场意识强、捕捉市场机会的动作敏捷、度快、抓准率高。
其实，这在很大程度上与香港的企业家精神有相近之处。从香港李嘉诚等一批优秀企业家的传记中可以看出，其最显著的特征也是市场嗅觉灵敏和擅长捕捉好的市场机会。
珠三角企业家更像猫，而不似虎、狼或海豚。与另两类企业家风险型和创新型比较，珠三角企业家群体在“善抓机会”上得分高,在其他两方แ面“创新”和“冒险”则相对得分低，即开辟新产业、企业规模和锐意创新า不够。北方的企业家，如海尔张端敏、联想柳传志、中关村段永基、搜狐张朝阳、新浪ฐ王志东等，从产业选择到企业风格都表现出一些差ๆ异，一般来说，他们在“创新า”和“冒险”这两方面有更高的得分。
从更大范围的全球比较来看，猫型企业家适合并充分利ำ用了中ณ国市场的环境和特色，但从国际上看，由于欧美等成熟ງ市场的机会已๐相对不多，所以，在西方市场中风险型和创新型的企业家占主ว导地位。所以，珠三角猫型企业家既应挥本土的相对优势，也要补充“创新า”和“冒险”的企业家精神。
创新中ณ国营销第22节：创新า中国行销
中国加入9to后，本土公司与跨国公司在中ณ国市场上同台竞技更，“创น新中ณ国行销”成为市场竞争的一个主旋律。一方面，中ณ国企业要以此提升竞争力，另一方面，跨国公司及其他境外公司必须ี在中国适应中ณ更新自己。所以说，“创新中国行销”有两ä条主线，一条是中ณ国公司在转型中的学习创น新า，一条是跨国公司的中国适应创新า。
因此，“创新中国行销”是指在中国市场空间的营销创น新，不仅仅是指中国企业的行销创น新,也还包括跨国公司及其他公司在中国市场的创น新。中国市场在全球的“重量”,使中国行销已构成世界级论题，“创新า中国行销”的意义不仅限于中国，而且会影响和波及全球。
从历史的角度看，2002๐年中国加入9to后是中国市场和中ณ国营销的一个象征性转折年度。什么เ是2๐00่2～200่3年度最有价值的主题呢？我认为是“与巨เ人竞舞”，以及所展现出的营销创新。
中ณ国加入9to前后，国内曾有“营销提升”的观点，这是一个积极的主张，但也可能隐含了一个错误的假设：在营销上中国本土企业是“小学生”，跨国公司是“大学生”，“提升”意味着完全以跨国公司为标杆。这一说法因此而可能产生偏差或误导，问题出在，跨国公司在中国也需要与中ณ国市场互动，并适应创新。更何况，如果只有与对手一样的策略或只模仿对手，有可能竞争取胜吗？
一、跨国公司在中国适应创新
关于跨国公司要适应中国市场,要与中国市场互动才能展这一点,美国密歇根大学商学院教授cນ、k、普拉哈拉德教授指出，类似中国这样的新兴市场正在帮助重塑跨国公司，它意味着公司极权化时代行将结束，权力与影响正在向更多元的方向迈进。跨国公司在新兴市场中ณ国、印度等的经历将改变它们自己，跨国公司必须重新考虑其业务模式的各个要素，以便获得成功ck普拉哈拉德教授等人的文章“跨国公司扩张主ว义的终结”，《哈佛商业评论》1998、7๕～8๖号。牛津大学教授a、鲁格曼则在2000年表了《全球化的终结》arugmaທntheendofgloBalization,2๐000、一书，该书引言的结论是：“思维区域化，行动本地化，忘掉全球化。”
近20多年来，中国市场竞争呈现出3次大浪潮。第一次是国际公司居高而入，以品牌席卷中国市场，如日本电器、美国饮料、洗头水等；第二次是中国本土公司崛起，以低成本加模仿快学习夺回市场，如本土家电、pc、食品和通讯设备等；第三次是9to后，中国本土公司和跨国公司都适应调整策略๓，以抢占新า一轮竞争的制高点并共创赢家。
1990年代中期以来，企业展的目标问题曾在中国受到เ广泛关注。从追求“做大”，到เ追求“做强”，以及畅销书《基业常青》j9๗s,Builttolast、引出的“高瞻远瞩”，这些答案其实都很不完备，因为“大”会死，如恐龙；“强”会倒，如美国安然2๐00่1้、世界ศ通信2๐002๐；战略也只在较稳定的市场环境中作用才显著。一个更重要的要素被忽视了，即企业对外部环境的生存适应能力。追求“适应-ๅ创น新”的公司才能常青，远的例子是1992年iBm的适应变革；近的例子是进入中国的跨国公司，其适应中国市场环境的程度是其成功的要因素参见《跨国公司行销中国》一书。
值得强调的是，由于中国市场转型营销环境的特殊性，对跨国公司的“适应-创น新า”能ม力要求更高。谁能适应中国转型市场?跨国广告公司因适应力弱而进展不快；微软中ณ国为适应中国而在2๐00่2年调整战略。适应创น新是跨国公司在中国卓越优秀的主要标志。正如微软中ณ国总裁é唐骏先生所言：“要在中国土地上管理好一个企业，可以说任何一个ฐ纯西方แ的模式，纯美国的管理模式，不一定非常适用。把西方แ的管理方式更好地和中国的传统文化、历史背景有机结合起来，这才是一个ฐ真正的适合于在中国的跨国企业的管理模式。”唐骏：《微软中国的三部曲》,20่02。
二、中国企业的学习创新า
“创新中国行销”的另一主线是中国企业的学习创น新，即基于学习的创新า。
美国人如何创造商业价值给中国人巨大启示，美国的众多商业模式是真正的创新า，例如，制造业中ณ，有放弃生产专做知识授权的高通模式、引领行业标准的微软模式等；服务业中，明特许的麦当劳模式、另辟交易方式的visa模式等；体育领域的奥运赢利模式洛杉矶，1984๒、职业明星nBa模式等；教育领域的mBaທ模式、哈佛模式等;文化产业的好莱坞模式大片、百老汇模式音乐剧ຕ、科波菲尔模式魔术、《福布斯ั》模式和《财富》杂志模式媒体等。
对多数本土企业，管理和营销基础太弱需要上课或补课，商业创新思维亦有待开。
中国企业需要营销转型，并正处在营销能力提升的梯度转型之ใ中：从跨国公司向本土公司；从标杆企业到一般企业；从高水平行业向低水平行业；从沿海向内地。原有状态相对不重要，学习能ม力才是企业竞争力的关键来源或被列为核心竞争力。海尔、温州ะ打火机等大量优秀个案表明了中国企业的出色学习能力。近5年来，中国的企业培训市场和mBa市场持续高增长，表明本土企业已进入全国性的制度型学习阶段。与全球其他民族相比较，中国人的学习创新力是中华民族最值得骄傲之处。
国产手机、非常可乐่、联想等个案还注入了另一类本土创新า元素。一些中国式的“打法”不仅证明是有效的，而且成为竞争对手跨国公司研究的对象和改变的外因。如同中ณ国特有的功夫，这一现象不仅令人鼓舞，而且值得扬光大。
权威的《哈佛商业评论》中文版2002๐年10月刊â“新兴市场中本土企业的生存战略”niraj、da9๗ar、and、tony、frost一文中，作者强调，在全球化进程中本土企业并非死路一条，可依据行业压力和资源双因素做出4๒种选择：“防御者”defender；“扩张者”extender；“躲闪者”dodger或“抗衡者”9der。在争夺新兴市场的大战中，强大的跨国公司并非占尽优势。“就像《圣经》中ณ少年大卫战胜巨เ人哥利ำ亚一样，在交战中ณ，弱小的一方是有可能ม迎接挑战并战胜强大对手的。”该文还特别提到เ中国本土公司上海家化如何成功地与跨国公司联合利华展开竞争。事实上，尽管有“红高粱挑战麦当劳”等失败纪录，2000年以来，中国本土企业在与跨国公司面对面竞争中ณ赢得主ว动的个案正在增加，典型的如非常可乐่挑战可口可乐和百事可乐参见《非常营销》一书、纳爱斯ั和舒蕾挑战宝洁参见《行销中国02报告》一书,以及本书中列举的“本土手机何以夺得半壁江山”等。
所以，“西方แ方法+ใ中国功夫”正在成为ฦ中国市场更有威力的创新模式。
我在《营销在中国-200่1营销报告》《营销百年》上中曾说，“过去1้00年的营销创น新า几乎都是西方人做出的,ไ新世纪的营销中国人应当崭露头角,ไ做出新贡献。”让我们以“创新中ณ国行销”为己任，抓住历史机遇，做出世界级的贡献。
创新中国营销第23๑节：中国营销创น新的22条军规1
中国人要扬中华的文化和智慧，要把西方的打法和中ณ国的功夫揉成一体，从而实现更高的境界。中国的企业已经取得了非常大的进展，必须勇于挑战新的高度！
经过25年1979～2004的历程，中国营销开始步入一个新า的阶段，叫做“创น新中国营销”的阶段。创新中ณ国营销是中国本土公司和在中国的跨国公司都必须思考的问题。
营销大师p、科特勒先生在2๐002年曾特别强调，市场变化的度快过营销的度,因此传统的模式、构架以及概念都要加以重新思考。在中ณ国这个情况更加明显。
中国营销创น新是基于3个基本的背景，或者说有3๑个ฐ机会和依据是其出点，第一，中国营销环境的巨เ大差异性,中国的转型市场环境和国外有很大的差别;๙第二，中ณ国企业实力在国际上的巨大差距;第三，特别是中国消费者行为ฦ有非常大的特殊性。这三大差异既了创新า的依据，也了创น新的机会。尽管在过去也不断有一些优秀的创新个案，但是从总体而言，只有经过25年的积累后，当中国的市场因素า在世界ศ上越来越强势的今天，“中国营销创新”的新阶段才比较凸现出来。
在进入这个新า阶段的时候，当然有一个信心的问题。所谓基本的信心就是说，当9to强调全球一体化和国际规则的不可抗拒的同时，我们有没有可能思考，中ณ国的市场会部ຖ分改变国际的游戏规则？有5个基本效应，会使中ณ国人增加自信。
第一个效应是中国制ๆ造的低成本效应。这已๐经对全球的微利ำ时代产生了直接的明显的效果，例如洋品牌在近年也开始采取降价策略;中国商品的反倾销胜诉，证明了中ณ国国际竞争的低成本能力。第二,ไ通路创新的效应。中国通路的复杂性令教科书上的理论显得不够，跨国公司力图在中国本土进行通路结构，通路模式和经销商关系等等各方แ面的新尝试，这将会丰富原有的理论构架和实践的模式。第三,中国的10多亿人口效应。它可能给我们带来一个ฐ意外的惊喜，大家知道，标准是市场竞争中的高端，那ว么，怎样才能ม够使标准成立呢？除了技术的因素า外，最重要的因素，是消费者和用户采用接受比例。中国很幸运，如果中国人都能够接受某一个ฐ标准，就意味着在全球市场上，有一个巨量的人口采用这个标准，从而使这个标准变得比小国家更容易成为现实。中国的数字电视有可能ม比西方แ国家更早，中ณ国的3g标准，有可能占到เ更多的人数，中ณ国的小灵通在市场上已经被证明，是符合用户需要的，这些都是人口效应的结果。第四，中国多元化的，多层面的市场效应。多层多元化的市场结构，是全世界复杂程度最高的一个ฐ市场，这种情况使我们有可能ม做出创น新。最后一个效应是中ณ国消เ费者的感觉。因为中国的古老文化，中国的多元化的地域差异性，中国的消เ费者感觉是一个非常重要的问题，比如说国产手机为什么เ近2๐年会取得巨大胜利ำ？最基本的原因，是国产手机的厂家最先抓住并且正确抓住了中国消费者购买使用手机的基本动因和基本感觉追求。而洋品牌在这一点上落后了。
“中国营销创น新”从概念上准确描述包括两ä个方面：包括跨国公司也包括本土公司。有大量的个案证明了从战略๓到商业模式，从促销手段到广告，从人才到产品，跨国公司在中国都进行了广泛的本土化。联合利华前所未有地在中ณ国采用一个新的logo，引进了中国“家”的元素，这是一个典型的个案。在中国市场上，能够赢的跨国公司，是那些本土化做得好的公司;๙而本土化上做得差的跨国公司，至今仍然没有赚钱。
一、本土企业创新的二十二条军规
下面主要内容将聚焦中国本土企业创新的22条军规。创น新的价值主要是在战略层面，中ณ国企业在战略๓层面上做出的主要创新有：机会驱动型战略;边缘市场的战略;๙适度创新战略;更快地找到消费者感觉的战略๓;以及靠学习和度来取胜的战略。在策略层面上，中ณ国企业做出了更多数量上的创น新。
第一条创น新军规：中国企业最有利的策略在于抓住机会
机会主ว义是中国企业仍然非常主要的策略手段，这也是中国企业得益于天时地利最重要的方面。厦新า公司曾经两次差一点死去，厦新在1้997年做录像机，到1998年时很微利，后来转向做vcd，使他死而复生。但是vcd市场很快掉下，因此厦新在2000年亏损1、7๕亿，成为st，第二次快要死掉的时候，从vcນd转向手机，在19家手机制造的牌照中，他最后一家拿到เ，赶上最后一班车，最后扭亏增盈，而且赢利ำ，成为2๐0่02年中国企业翻身最闪亮的一个点。其实相当多的企业，包括蒙牛200่2～2003๑等等，都是运用机会策略，尽快找到เ赚钱的捷径，或者找跨国公司来不及得到的市场，而取得突出的骄人业绩。但是,在抓机会方面仍然有很大的风险，比如本土家电行业进军pc几乎ๆ是整体性的失败。1996年海信进入pc，1998年海尔进入pc，1้998年澳柯玛进入，1999年tcl进入，2๐001年创维进入等，当时整个ฐ家用行业判断，做电脑แ是一个很好的选择和机会，但是结果证明时机是错误的。所以中ณ国企业在做机会策略时，最大的风险是可能看错机会，要依赖企业家的眼光和智慧。
第二条创新า军规：从薄弱的边缘市场开始
中国企业实力不够，中国企业规模不够，在这种情况下，如果要取胜的话，先要从边缘和薄弱市场入手。华龙方แ便面，是中国方แ便面市场上第三位，除了康师傅和统一之外就是它，目前的情况还在上升，靠什么เ?查原来的资料é和历史知道,康师傅1992年在中国取得胜利以后，一批外资方便面品牌,ไ包括日本的日清、新加坡的美厨等等，都希望抢这个非常诱人的市场。为什么这些后来的合资品牌几乎都失败了？美厨2002年在北京宣布破产，而华龙方便面却能够胜利ำ。非常可乐面对强大的竞争对手，如何创出一个意外，能ม够稳健地展，得到很大的市场和销售。中国的手机没有技术优势，没有国际品牌的优势，也没有规模制ๆ造的低成本优势，凭什么能够得到半壁江山？基本的第一策略，都是要从薄弱的，边缘的市场入手，去赢得市场。在采取这一战略的时候，很多企业面对的最基本的问题是，如果胜利ำ了，怎么样由á低向高。华龙方便面正在做这个ฐ尝试，不甘心原来的中ณ低档，希望爬上高端今麦郎，并正在取得成效。
第三条创新军规：用度来拼实力和规模
中国企业以快取胜，是一个ฐ基本的战略。海尔、联想作为本土最优秀的企业，最强的地方在于跑得快，被称为ฦ是中ณ国跑得最快的兔子，tcl作为最优秀的企业，最基本的指标是tcl在过去7年，持续年增长率是50％。在中ณ国目前的市场环境和跨国公司不断的侵入中，如果度不够，我们显然会遇到เ很大的困难。步子可以小，但是步伐要快，度要快。蒙牛、娃哈哈、国美、苏宁，这些企业的度都很快。
创新中国营销第24节：中ณ国营销创新า的22条军规2
第四条创新军规：合作求生存
用合作的方法使自己在不可能ม生存的情况下生存并谋求展，最典型的个案是中ณ国汽车业。按照国际标准，年产5万辆以下汽车的厂是一定会被市场淘汰死掉的，但在中国，生产5万辆以下的汽车厂，仍然赚钱，中ณ国的汽车业长期在计划经济的情况下，没有市场竞争力，在外来品牌进来的时候，中国的汽车业岌岌可危，没有任何一条理由可以充分有信心地说，中国的汽车业能ม够生存下去，无论是从规模还是从市场竞争力，都远远不够生存的条件，为什么中国的汽车业没有死掉，现在仍然活得好，甚至是活得比过去更好，是因为中国的汽车业找到一个合作博弈的道路，通过高水平的合资，最后使自己้在不可能生存的情况下生存下来，并且有机会成长。当然在这个问题上，仍然存在着大量失败的个ฐ案，摩托车行业不是也进行合资吗，几乎ๆ全军覆没，雅马哈和本田的合资项目，全线失败，日化行业不是也合资吗，失败的个案比比皆是，从上海ร的美佳净到安徽的芳草等等，所以实际上，合作求成的情况下，取决于我们的战略智慧。
第五条创新军规：企业国际化方式
中国企业国际化目前所走的4种基本模式道路跟西方理论并不完全一致，一是海尔用海ร外建厂的方式谋求国际化;๙二是tcl以收购国外品牌的方แ式取得国外的生存权施耐德、汤姆森个案;๙三是格兰仕为180多个跨国公司做oem，实现国际化;四是金蝶软件提倡的，先资本国际化，再企业国际化。