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街头生意经第一部分前言诀窍……以及诀窍从何而来1
我们在事业上都有自己的导师，但我们往往没有意识到他们的这一角色。我的第一个导师，也是最好的导师，是一个ฐ游走于纽约市区的个ฐ体商人，一个“个ฐ体户”。作为一个私人商贩，他造访客户，上门兜售服装ณ、日用品等各种商品。他就像是个ฐ只有一个员工的移动百货商店，亲自控制商业链中的每一个环节：从采购到记账，从赊账管理到账款催收。有时候我会跟他一起去，在路上问他很多问题，而他总是不厌其烦地向我灌输他的那些商业逻辑。在那ว段日子里，我学到เ了最为重要的商业概ฐ念，这些知识让我受益至今。
但是当时我并不曾心存感激，我只是个ฐ8岁的小男孩，而这个游商就是我的父亲。
这很有讽刺意义，我想，在我的成长过程中，我根本不打算子承父业—从商。大学毕业后，我进了法学院，当时的我坚信自己以后是要吃法律这碗饭的，但生活幽了我一默，我最后的结局依然是从商。直到那ว一刻，我才意识到过去我从父亲那里学到了什么。
父亲是第一个告诉我保持高额毛收入的重要性的人，他当时使用的是另一个词—标高价，其本质是一样的。“标高价的同时还要东西好卖，”他说：“你得选择好的客户。”“不要利用别人。”“要公平交易。”这些真知良训从父亲的嘴里说出来，深深嵌入到了我的思想中ณ。
除此之外，父亲还有一些给我留แ下深刻印象的言论，“不要杞人忧天，”每当我为未来的事情—比如一场即将到来的期末考试—担忧时，他会问：“你做作业了吗？你复习了吗？”一般情况下我都已经完成了，“那就不要杞人忧天了。”换句话说，就是不要把时间和精力浪ฐ费在不可能ม生的事情上。
当我抱怨不知道怎样面对生活时，他总是说：“百万财富就在你的脚下，你要做的事情就是去现它。”直到เ我成为一个企业家，我才真正理解了他话里的意思。
当我谈到自己想要什么เ东西时，他总是说：“不去争取，就无法得到เ。”当我要求增加零用钱时，他总是微笑着鼓励我：“不错的提议嘛，不过呢，并不是你想要就能得到เ的。”很多年以后，我才理解到这是他给我上的第一堂销售课程。
我在毫不自知的情况下接受了这些训练，它们成为ฦ我思想的一部分，并且形成了条件反射，让我不知不觉地按照这些习惯去行事。我有一个非常好的习惯，这个ฐ习惯源自我父亲的培养，他总是喜欢把问题和挑战分解成最基本的元素。他相信商业上的大部分问题—也包括生活中的问题—无论表面看上去多么เ复杂，其本质都十分简单。他告诉我，要处理这些问题，你就得审视它最基本的要素，辨别ี它的真实本质。此外，永远不要臆测，不要只看表面现象。这种思维方式成了我这些年来最有力的商业工具之一。
事实上，我坚信这些思维习惯是造就成功企业家的基石。我本人经营公司长达30่多年，先后创立了8家公司，其中ณ包括一个快递公司，该公司连续三年跻身于《企业》inc杂志评出的美国快成长5๓00强企业之列ต，而另一家商业档案托管公司，通过融资合并的形式出售，我赚取了亿美元。同时，我还有幸结识了很多精英企业家，其中ณ有男性也有女性，而在这个过程中，我现我们有着共同的思维习惯，这也是我们成功的秘密。其中之ใ一的秘诀，当然也是人生的成功秘诀，就是有一个好伴侣，一个像伊莲这样陪伴了我39年的妻子，没有她，我不可能如此成功。
街头生意经第一部ຖ分前言诀窍……以及诀窍从何而来2
我知道不是每个人都想听这些故事，有很多刚刚起步的创业者，他们更希望我能ม一种循序渐进的方法，或者一组特定的规则ท，只要套用公式就能帮助他们实现目标。问题是，成功没有固定模式，只有思路—能在人们面对各种变化时帮助他们去应付变局，抓住机会的思路。记住，这些思路不能确保你事事成功，但至少能ม大大提高你的胜算。能ม让你胜多败少，你坚持得越久，大获全胜的概ฐ率就越高。
我相信大部ຖ分人都能养成我所说的思维习惯，并且能ม通过这种思考方แ式为自己赚取财富，过上自己想要的生活。成功的定义和成功的方式因人而异，无论是在商业上还是在其他方面，这个世界上总有些天生的奇才，他们总能比一般人更加成功。我们无法成为泰格·伍兹、毕加索或莎士比亚，但是任何人都能学会打高尔夫、画画ฑ或写诗，同样我们也能学会如何获得财务自由。
补充说明一下，这个观点在我过去17๕年的商务生涯中ณ经过了无数次的锤炼和考验—从我指导博比和海ร琳·斯通开始，当时的经历详细记载在本书的第一章中。《企业》杂志的博·博林翰把我对博比夫妇的研究过程写成了一篇文章，这是我们合作的开始，我们在199๗5年1้2月合作开辟了“城市达人”streetsmarts这一专栏，在写这个专栏过程中，我大概ฐ联系过几千个想要创业或正在创业的人，以及那ว些在创业过程中ณ遇到各种难题的人。他们分布在世界各地，通过信件和我联系，这些人居住在美国、加拿大、墨西哥，还有一些遥远的国家如韩国、立陶宛、巴西、新加坡以及南非。他们当中ณ有软件开工程师、保险经纪人、猎头、艺术家、游泳池安装工程师、铺路工、家具制ๆ造商、网站设计师、机械工ื具销售员、屠夫、面包师以及蜡烛制造商。好吧，可能ม没有屠夫，但是肯定有其他的人。他们有的从事瓷砖生产，有的生产影像检查诊断设备，有开化妆品公司的，有开枕头厂的，有招聘服务的，有开店卖小提琴的，有投资公司的，有咨询公司的，有网络公司的，有影视圈的，这些人遍及各行各业。
我看了他们所有人给我的e-ๅmail，并尽可能给每一个ฐ人回邮ุ件。每年我都从中挑出8~10个ฐ人进行长期指导，在以后的章节中你会读到有关他们的故事。他们的目标多种多样，有的人雄心勃勃要创น建大企业，有的人想开办日托中ณ心，而有些人则仅仅只是希望在实现财务独立的同时能有更多时间陪伴家人。每个ฐ人对成功的定义都不一样。我们共同的愿望是：拥有更快乐、更富足、更充实的生活，同时为ฦ后代子孙创造一个ฐ更美好的世界。我的目标则是帮助企业家们养成能够实现以上目标的思维习惯。从他们的成绩来判断，我相信我的努力没有白费—人们并不会因此失去什么，创业本来就是他们自身的追求，而非由我来决定。
此外，我需要特别ี说明的是，要想养成“成功应对任何变局”的思维习惯，你并不一定得有一个像我这样的导师，当然也不一定要有一个像我父亲那ว样的前辈。我的很多行为方แ式都是通过最老式的途径养成的—犯错，碰壁，爬起来，学会下次不再犯同样的错误。但你知道现在的流行说法是：聪明人通过自己的错误来学习，智者通过别人的错误来学习。我想我的经历使我变成了一个ฐ聪明人，也希望通过对本书的阅读，我能ม帮助你成为智者。
街头生意经第一部分第1้章怎样获得商业成功1้
1992年1月一个寒冷的夜晚，我开始了作为一名商业顾问和企业咨询师的职业生涯。当时我和我的妻子伊莲正在一家饭馆里约见我们的朋友博比和他的妻子海琳·斯通。他们提议去一家便宜的餐馆。当我们到เ达餐馆时才知道，原来博比被辞退了，他原本是一个电å脑设备销售人员，这份工ื作他干了1้4年。博比焦躁不安，怒气冲冲，一再向我们表示他以后绝不再为他人打工。他打算加入海ร琳的家庭作坊，他们在纽约州贝尔莫市北边拥有一个地下室，海琳在那儿销售电脑配件。
“这太棒了，博比，”我说，“你有商业计划吗？”
“什么是商业计划ฐ？”博比问道。
“商业计划ฐ就是把你想做的事和你的预ไ期目标展示ิ出来，”我解释道，“如果你想知道自己้将要进行的商业活动是否可行，你就需要一份商业计划。”
“当然可行啦，”博比说，“海ร琳和她的助理葆拉已经做了7年了，而她的助理现在正在外面做兼职，他们缺的就是销售，而我认为我就最适合做销售了，怎么เ可能不可行呢？”
海ร琳完全不同意他的观点，她说：“这个ฐ家伙疯了，我们根本就没钱，甚至连支付账单的钱都没有，我们正在申ã请房屋净值贷款，这样才有钱给我们最大的供应商付清货款。”
博比认为海ร琳太过悲观，而海琳则认为博比根本不知道自己在说什么เ。于是我说：“这样吧，拜托你们，不要草率行事，把你们所有的材料都给我带来，我们坐下来好好研究一下你们的商业计划到เ底有没有可行性。”我以为ฦ我提的小小建议多少能让他们有一点启，但是事实证明，他们有待接受全面教育。
实际上这是整个咨询过程中最有趣的部分，我的意思是，当时我并不清楚自己้到底能将商业知识普及到何种程度。当你面前坐着一对从来没有做过生意，对商业规则和如何获取商业成就一无所知的中年夫妇时，你是否有把握教会他们该如何处理，或是他们只能ม从现实中学习？我不确定，我花了“一辈子”的时间才学会我现在所掌握的这些商业知识，从一次次头破血流的经验中获得了许多教训。我当然不是在课堂上学到如何做生意的。尽管我拥有法律和会计的双学位，但事实上，在实战中ณ我却必须忘记过去在学校学到เ的许多东西。没有人天生会做生意，当你还是个ฐ孩子时，你能意识到自己正在学习如何经商吗？我一无所知，但是我非常好奇。
要事先行
过了好几天，博比和海琳来到我家，按照我的要求带来了他们过去一年来的销售、成本、费用等等相关资料，换句话说，海琳把她所有的应收账款、已๐付费用和应付账款资料全都带来了。我告诉他们，我们将在饭后讨论这些数字，而在这之前，我想和他们谈论“目标”，一直以来，我都习惯于从谈论商业目标开始。
现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能ม久地生存下来，这样才有机会去判ศ断ษ它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的展方แ向的问题。我想听听人们都是怎么เ想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务展的目标，甚至是在其业务范畴内根本不切实际的目标。我想了解到เ底是什么在驱动着人们。一般说来，感情因素比较常见。
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博比和海琳希望能通过自己้做生意来解决生存问题。这非常合理。但是博比当时的想法不止如此。他真正想做的是报一箭之ใ仇，给解雇他的公司一点颜色看看。有这种想法再正常不过了，但是这种想法除了可能会误事之ใ外，不会给他带来任何好处。报仇和他们的长期目标一点关系都没有，他们的长期目标是赢得财务自由，永远不必再看人脸色。这样一来，在目标明确之后，我们就可以把感情因素排除在外了。
目标一旦确立，我们就可以回到可行性这个话题上来了。我告诉博比和海琳：“瞧瞧，我不知道你们是不是真的在创业，也不知道你们是不是能ม把业务真正开展起来，但先我们要看看这件事情是否值得去做，至少在书面计划上得让人感觉到这个业务是有成功机会的。”
博比立即开始讲述他的市场计划和业务规划。我打断他的话题，回头问海琳掌握了哪些信息，她展开资料准备开始解释。我对她说：“你不需要解释，我看得懂。”我把资料浏览了一遍，快地计算了一下，然后告诉海琳：“你来看一下，你的助手葆拉去年赚的钱可比你要多。”我指着几个数字给她看：“这是你去年的销售额，这儿，是除去葆拉的费用之外，你所有的花费，两个ฐ数字相减，博比，请你说说是多少。”
博比看了看，说：“1000่0美元？”
“10000美元，对吗？现在看看这里，这是你支付给葆拉的全部工资，这是多少？”
“15000่美元。”
“现在你知道这意味着什么吗？”我问道。
“我想这代表我们在赔钱。”博比说。
“非常好！”我转向海琳，“你在赔钱。现在你该作出决定了。这个买卖在书面上看来的确具有可行性，但是你得削减费用，还得向里面投钱，目前我不知道你得投入多少，但是一定是一笔可观的费用，需要动用你的存款，你真打算这么เ做吗？”据我了解，他们所需的资金都是从海ร琳的储蓄账户里支出。她说她得好好想想。
第二天，他们向葆拉解释说博比要加入进来，而目前的业务量不足以同时聘请他们两个人，然后解雇了葆拉。海ร琳告诉我她和博比都流泪了。“我痛哭失声，”海琳说，“因为ฦ博比刚刚遭到เ这样的待遇，而我们就要对别人做这种事情了。”这确实很为难，但是如果他们想把业务进一步开展下去，这是必须ี的一步，就像海琳说的，是“被现实一巴掌掴在了脸上”。现在他们的地下室只剩下他们两个人了，解雇葆拉意味着他们从此踏上漫长的经营之路了。
制ๆ订商业计划
大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划ฐ。有了商业计划ฐ，这一过程就不再神秘了，商业计划能ม帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功的商业计划ฐ。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实上，你得正确地进行销售，才能免于破产。
为了避免失败，先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个ฐ人，没有人在创น业初ม期就能调动无限的资金。你必须ี确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项ำ业务必须能ม够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利ำ能力生存下去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。
街头生意经第一部ຖ分第1章怎样获得商业成功3
现在，谈到商业计划ฐ，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预ไ估。这是我要求博比给我的材料，但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬，而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方แ式花掉了有限的资金。
对于博比，我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础是他臆想中ณ需要的销售额，而不是他实际的销售能ม力。他根据自己在老雇主那儿的销售业绩来判断他未来的销售额。他之前销售的电脑清洁设备单价均在120่00美元至200่00美元之间，他脑子里对于未来的电å脑配件销售业务完全没有概念，比如说，一个订单可能只有40่美元。因此，我只能让他尽可能ม地关注要点。当时是1992๐年1月份。
我问他：“我们想想7月份吧，7๕月份你能达到什么水平？”
博比回答：“2๐00่00美元。”
我接着分析：“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1000美元，这个数字现实吗？你的平均订单额是40美元一单，这就意味着你每天要接25个订单。一天的工ื作时间是8๖小时，那么你每小时必须有3๑个订单，通过电å话下单。相当于每20分钟一个订单。整个月都如此，你能做到เ吗？”我的目的是让博比回到现实中来，我需要的是理性的规划ฐ和有根据的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预测相当不靠谱了，于是他又做了一份新的计划，然后我们反复讨论，逐月分析，直到เ最终将全年销售额确定下来。
接下来就是最关键的步骤了：确定毛利率。一旦ຆ你有了理性的销售规划ฐ，就可以按照产品类别ี把它们拆分开来，并且计算售货成本costofgoodssold,cogs，或者，在服务行业中ณ，表示ิ为ฦ销售成本。从销售额里扣除cນogs，得出来的数就是毛利润—可以用销售额的一定百分比来表示—也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切—你需要多少资金、要达到เ怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能ม确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个ฐ业务到底有没有可行性。
假设你要销售一件商品，售价是1美元，而你的生产成本或采购成本是9๗0美分，那ว么你的毛利ำ率就是10美分件，或销售额的1้0%。假定你每月需要支付500่0่美元的管理费用，那么月销售额必须达到5๓000่0美元。现在，我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个ฐ月后才能ม收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入1้0000่0่美元的资金，才能赚回这每月50่00美元的管理费用，仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务。
毛利ำ率是业务的关键，起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部ຖ费用—包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等等一切费用。如果毛收入是10美分，你得销售1้0美元的商品才能负担1美元的费用，这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%，则ท你只需要销售美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说，这个差异至关重要。你的毛利ำ率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言，时间就是生存的本钱。
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这是博比和海琳必须掌握的最重要的一课，我告诉他们相关的步骤，教他们如何把销售额按类别ี拆分，如何计算售货成本和毛利率，然后让他们自己完成计算。最后得出来的是一张费用明细及预估管理费用清单。然后把销售额和售货成本以及管理费用相扣减，他们自己就能完成一份月度损益表。然后我又教他们如何做月度现金流预ไ测，这样他们就能ม自己编制年度现金流量表了。我要做的只是领他们入门，剩下的事情就由他们自己回去做了，全部工作都用纸和笔完成，没有电å脑。
这就是全部的培训过程。当你亲笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值，亲自整理全年数据时，两ä件事情生了：第一，你开始找到做生意的感觉；第二，你开始了解什么เ是现实。你了解到เ销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱，你开始逐渐掌握这其中ณ的关联。
制订商业计划的另一个作用是确定需要多少启动资金。这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下，你将看到累积现金流量逐月减少，直到有一天业务量起来了，现金流开始增加。这只是一个书面假定，如果现金流没有按计划增加，那ว么这就是一个不可行的业务，你必须ี另谋出路。如果业务可行，那么，从理论上说，你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多资金，那么你就不会遭遇现金短缺的困扰—理论上来说是这样。但在实际情况中ณ，我通常会把这个数值往上增加5๓0%。在博比和海琳的案例中ณ，看上去他们在情况最糟的月份里的现金缺口是15๓000美元。但我告诉他们的是，这笔生意需要投入的资金可能在2๐500่0美元，不过他们第一期只需投入15๓000美元。
为什么我要有所保留？有两个原因：第一，东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少。所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度。此外，你还需要考虑到เ心理和感情因素，如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么เ你的感觉就和自以为已๐经投入充足资金的感觉完全不同了。
一个周全的商业计划能ม帮助你在下一步行动中做出正确的选择，因为ฦ你已经了解了企业生存的基本要素า。在博比和海琳的案例中，我把生存条件拆解成他们能够理解的术语和他们能够监控的数据。他们明白了销售电å脑清洁设备和销售磁盘的区别，前者的毛利率高达50่%，而后者只有1้0%。他们开始懂得毛利ำ润、贷方、回款以及其他可能ม影响现金流的术语，同时也了解到决定他们的企业是否能长期生存的关键因素是现金流，从而判ศ断他们的业务在现实中是否像书面描述的那样有价值。他们正在努力寻找着力点，想要全神贯注地打出一记好球。