一定是一位令人惊异的报时者，我们很可能因为他的报时能力对他佩服得五体投地。但是如果这个人不报时，转而制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍然能报时的时钟็，岂个是更令人赞叹不已吗？拥有一个ฐ伟大的构想，或身为ฦ高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”，我们研究所得的第一要点，也就是本章的主ว题，是要说明高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主ว要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累็积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
得出这个结论时，正是在我们的研究证据打破两个普受珍视、主导一般人想法和商学院教育多年的迷思——伟大构想和魅力型伟大领袖——之后。在一个最有意思和最重要的研究结论中，我们现，要创造和建立高瞻远瞩公司，绝对不需要伟大的构想，也不需要伟大的魅力型领袖。事实上我们现，魅力型领袖带来的伟大构想和建立高瞻远瞩公司之ใ间可能是负相关。这些令人惊异的现，迫使我们从一个全新的角度。用一个和过去不同的方法来审视公司的成就。这些现也有大力解放企业经理和企业新秀的意义。
＞＞“伟大构想”的迷思
1้937年8月23日，两位20岁出头。刚刚ธ毕业，没有多少商业经验的工程师聚在一起，商讨成立一家新公司，但是对公司要做什么产品，他们却没有明确的概念。他们只知道两个ฐ人想创立一家公司，从事范围广泛的电子工程业务，他们大动脑筋，想出很多种产品及想像中的市场潜力，但是他们没有令人激赏的“伟大构想”，作为这家新า创企业的奠基启示。
休利特和帕卡德决定先创立公司，再考虑应该制造什么เ。他们只是开始向前走，尝试做任何可能使他们赚点钱以脱离草创阶段和付得出电费的东西。休利ำ特说：
我偶尔和商学院的人提起这段经历。我说我们创业时没有任何计划，我们是地地道道的机会主义แ者。管理学教授听了都大惊失色。那时候只要能赚钱，我们什么都做。我们做过保龄球越线指示器、望远镜时钟驱动器、马桶自动冲水器，还有一种让人减轻体重的震荡器。
当时我们是这样子的，大约有5oo美元的资本，设法做些别ี人认为我们或许能做的东西。
保龄球越线指示器设有成为市场上的革命性产品，马桶自动冲水器和减肥震荡器也一无所成。事实上，这家公司辛辛苦苦地摸索了将近一年，才做到เ第一笔大买卖，向迪斯ั尼公司卖出8部声音示ิ波器，在电影《幻想曲》里使用。即使有了这种成果，惠普公司仍然继续以漫无目标的方式，东摸西搞地做过好多种产品，一直到40年代初期得到战时的国防合问，公司才大有起色。
德州ะ仪器恰好相反，公司的起源来自一种极为成功的创业产品。德州仪器的前身地质服务公司在1้930年创立，是“第一家独立经营、制造探测油田的震测反应器的公司，公司的德州实验室开和生产这种用途的仪器。”德州仪器的创น办人跟休利特和帕卡德不同，他们创立公司的目的是要利用一个特别ี的科技和市场机会，德州仪器根据一个“伟大的构想”创立，而惠普并非如此。
索尼也不是，1้945年8๖月，公司创น办人井深大创น业时，没有特别的产品构想。井深大和7位创业时的员工在公司成立之后，长时间开会，想决定要制ๆ造什么产品。公司成立后不久加入的盛田昭大说：“一群人坐在会议室……开了好几个星期的会，设法想出这家新า公司可以做的业务，好赚点钱经营下去。”他们考虑过很多种可能性，从绿豆汤到小型高尔夫球机和计算尺都有。不仅如此，索ิ尼尝试的第一个产品电饭展不能ม顺利使用，第一个重要的产品录音机在市场上也销售失败。索尼在创น业初期，勉强靠着在布里缝上电å线，制造粗糙但是有销路的电热毯维持生计。健伍的创办人和索ิ尼的井深相反，心里似乎想好了一种特别ี的产品。他在1946๔年创业时，把公司定名为“春日无线电器公司”。根据《日本电子年鉴》，“健伍公司始终是音响科技方面的专业先驱。”
萨姆·沃尔顿和井深大、休利特同属传奇人物，他创业时也没有伟大的构想，他开办事业时什么也没有，只有要为自己้工作的意愿，和一点点有关零售业的知识和极大的热情。他可不是在某一天醒来后说：“我有这种伟大的构想，要根据这一构想创立一个ฐ伟大的公司。”绝非如此。沃尔顿在1้945年起家时，只是在阿肯色州ะ纽波特这个小城里拥有一家富兰克林加盟杂货店。沃尔顿在《纽约时报》的访问中说：“我对自己要创น立的事业规模没有任何想，但是，我总是有信心，认为只要做好工作，很好地对待顾客，我们的前途一定无限。”沃尔顿从一家商店开始，一步一个ฐ脚印地积累力量，直到เ他创立公司近20年后，乡村折扣连锁商场的“伟大构想”才自然地跳了出来。他在其传记《美国制造》一书里写道：
经过这么เ多年后，大家多多少少得到เ一种印象，认为沃尔马是我在中ณ年时凭空想像出来的，认为就是这个ฐ伟大的构想一夜之间变为成功的故事。但是第一家沃尔玛百货商场完全是出自我们从194๒5年以来一切努力的自然展——这是我不能完全让事情自然展的另一个例子，是另一个ฐ试验，而且就像大多数一夜成功的故事一样，沃尔玛大约经过了2o年的酝酿。
和沃尔玛形成对照的是，美利坚百货的故事具有商业上的讽刺意味。在乡村折扣零售商场方แ面，美利坚百货一开始就领先沃尔玛达4年之久。事实上，米尔顿·吉尔曼和欧文·吉尔曼195๓8年创立美利坚百货时，就是怀着一心要拓展乡村折扣零售事业的“伟人构想”，他们“相信折扣商场在小城镇应该会成功”，而且他们公司营业的第一年，就创造了1oo万美元的销售额沃尔顿ู1962๐年才开设第一家乡村折扣零售商场，在此之前，他只是经营若干附设在城镇主要大街的小型杂货商场。美利ำ坚百货也不是惟一走在沃尔玛前面的公司。根据沃尔顿传记的作者范斯·特林布尔的说法，“19๗62๐年时已经有别的零售商在尝试做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。
惠普、索尼和沃尔玛使深入人心的公司起源神话遭到เ沉重打击，这个神话描绘一位高瞻远瞩的企业家创办公司，并利ำ用一种高瞻远瞩的产品构想或洞察市场的能力；这个神话主张：开创น高度成功企业的人士通常一开始就有一个高明的构想技术、产品、市场潜力，并且利用了一次优秀产品生命周期的成长曲线。虽然这一神话令人动容而且深入人心，但是高瞻远瞩公司的创น立情形显示，这一神话并不具有普遍性。
的确如此，在我们研究的高瞻远瞩公司中，只有少数几家可以溯源自伟大的构想或奇妙的创น业产品。威拉德·马利ำ奥特有意自行经营商业，却不清楚自己该进入哪一行，最后决定做他所能想到的惟一可行的构想：取得加盟合约，在华盛顿开设一家艾德熊饮料小店。约翰·诺斯特龙刚ธ刚从阿拉斯加淘金回来，不知道自己้还能做什么เ。诺世全公司创น立时只是西雅图市区一家小鞋店，仅有一个店面。默克创办时只是一家德国化学药品的进口商。宝洁创立时只是一家肥皂和蜡烛制造厂-ๅ-183๑7年时，辛辛那提有18家这样的公司，宝洁不过是其中之一。摩托罗拉创业维艰，为西尔斯收音机修理电池消เ除器。菲利ำ普·莫里斯创น立时只是伦敦庞德街上一家小小的香烟零售店。
还有，我们研究的高瞻远瞩公司中，有些像索尼一样，一开始就遭受一连串ธ的失败。3m开始时是一家失败的金刚砂矿场，公司股东持有的股票价值大跌，跌到在酒吧里“两股只能换一杯廉价威士忌”。3m不知道还能做什么东西，就开始制造砂纸，在草创期间，3m艰难到เ第二任总裁在任期的头11年里根本没有领过薪水。相反，3m的对照公司诺顿一创业就在迅成长的市场上推出创น新产品，而且在开业的头15年里，除了其中ณ一年之外，每一年都稳定地分红，15年内公司的资本扩增了15倍。威廉·波音的第一架飞机失败了“模仿马丁公司的水上飞机，用手工制造的笨重水上飞机”，没有通过海军的测试。在创业的最初几年里，他的公司困难到必须从事家具业务才能维持下去的地步。相比之ใ下，道格拉斯飞机公司创立后推出的第一架飞机就极为成功。设计这架飞机时，目标就是要成为历史上第一架不间断飞行横贯美国东西海ร岸、载重过机身重量的飞机。道格拉斯把这样的设计改成鱼雷轰炸机，大量卖给美国海军。道格拉斯和波音不同，从来不需要进入家具业以维持公司生存。
沃尔特·迪斯尼的第一个卡通系列ต剧《爱丽丝漫游卡通仙境》你可曾听说过？在电影院里卖座惨淡。迪斯尼传《迪斯尼之》的作者理查德·席克尔写道：“从任何角度来看，迪斯尼公司都是步履沉重、业务不振、产品陈腐的企业。你惟一真正能够说的是，这是一部相当平凡、靠着摄影技巧注入生气的动画片。”哥伦比亚电影公司和迪斯ั尼不同，第一部作品就获得可观的成就，这部电影是1้922年出品的《慈悲胜过苛责》，只花了2万美元的成本，却有13万美元的收入，使哥伦比亚电影向前冲刺时，有相当多的现金做后盾，在不到两ä年内，得以支援制作了另外10部赚钱的电影。
＞＞无需“伟大构想”
整体而言，在1้8家高瞻远瞩公司中，只有强生、通用电气和福特汽车三家公司，草创时受惠于创新而获高度成功的特定创业产品或服务，也就是说，受惠于一个ฐ“伟大的构想”，然而，我们也现．即使是通用电气和福特，也使伟大构想的迷思略受打击，在通用电气的例子里，爱迪生的伟大构想最后证明不如西屋的构想伟大。爱迪生推动直流电å系统，西屋推动远比直流电优越的交流电系统，后来交流电系统在美国市场取得最后胜利ำ。福特汽车公司的例子恰好和流行的神话相反。亨利·福特并不是想出t型车后才决定根据这个构想创立公司的，而是因为他已๐经有了一家公司作为事业展的基础，才能够充分利用t型车理念的优势。他在19๗o3年创น立福特汽车公司为的是利用他在汽车动机方面的天分-ๅ-这是他多年来设立的第三家公司-ๅ-并且推出5种车型aທ、B、c、f和k型车，后来才在19o8年10月推出了闻名世界ศ的t型车。事实上，从19oo到19o8年之间，在美国共成立了5o2家汽车制造公司，福特只是其中一家，当时生产汽车根本不是什么新观念。和高瞻远瞩公司恰好相反的是，我们现，1้1家对照公司的创业基础远比高瞻远瞩公司更接近伟大构想的模式，这11家公司是美利ำ坚百货、宝来、高露洁、健伍、麦道、诺顿、辉瑞制药、雷诺、德州仪器、西屋和先力时。
换句话说，我们在研究中现，高瞻远瞩公司远不如对照ั公司那样靠“伟大的构想”开创事业生涯。此外，我们也现，比较而言，无论最初的创业观念是什么，高瞻远瞩公司在草创น时期，不可能ม像对照公司那样旗开得胜。在18๖对配对比较的例子中，只有二家高瞻远瞩公司初期事业比对照公司成功，有1o家对照公司初ม期比高瞻远瞩公司成功，有5对案例不分上下简而言之ใ，我们现，初ม期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比。长距离赛跑的胜利属于乌ไ龟，不属于免子。
我们在附录2中列出了所有高瞻远瞩公司和对照公司较为详细的创业基础。虽然放在附录里，我们希望你还是浏览一下。把它放在后面是不希望打断本书的行文。
如果你是个有前途的企业家，有意创立和构建一家高瞻远瞩公司，但是因为没有“伟大的构想”还没有采取行动，我们鼓励你卸下伟大构想这个迷思的负担。的确，证据显示，在创立公司之前，或许最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。为ฦ什么เ？因为伟大构想这条思路会转移你的注意力，使你不能ม认识到公司才是你最终极的创造。
＞＞公司才是终极的创造
在战略管理和创业精神的课程里，商学院教导学生，创业重要的是先靠好的构想和展完善的产品／市场战略，然后在“机会之窗”关闭前穿越过去。但是，建立高瞻远瞩公司的人士常常都不是用这种方式行动或思考，在一个又一个ฐ的案例里，他们以行动勇猛地反驳商学院教导的理论。
因此，在研究计划之ใ初，我们在解释公司为ฦ何成功时，就必须ี放弃伟大构想或高明策略的说法，而另寻新的原因；必须用不同的眼光审视过去的世界；必须改变看法，从把公司视为ฦ产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。
换言之，我们必须认可报时和造钟之间的重大差异。
要迅了解造钟和报时之间的差异，可以比较早期的通用电气和西屋。乔治·威แ斯汀豪斯ั在产品方面是个高瞻远瞩的人才和多才多艺的明家。除了两ä屋公司外，他还创立了59家公司。此外，他也有洞察未来的神通，预见出世界会采用比较优秀的交流电系统，不会采用爱迪生的直流电å系统，后来事实果然如此。但是，拿西屋和通用电气的第一任总裁查尔斯·科芬相比，科芬没有明任何产品，但是他提倡一个ฐ具有重大意义的创新，就是成立通用电气实验室，这个实验室号称“美国第一个ฐ工业研究实验室”。乔๒治·威斯汀豪斯好比报时，科芬却是造钟；西屋最大的创造是交流电å系统，科芬最大的创造是通用电气公司。
幸运之神偏爱持之ใ以恒的人。这是简单的真理，是想成功构建公司的基石。构建高瞻远瞩公司的人都是极有恒心的人，信奉“永远、永远、永远不放弃”的座右铭。但是他们坚持什么เ呢？答案是：公司。你应该随时准备取消、修正或改进一种构想通用电气放弃自己最初的直流电系统，改为交流电å系统，但是，绝对不要放弃公司。如果你把公司的成功和某个成功的构想划上等号--ๅ很多企业人士都这样做--ๅ那么，如果那个构想失败了，你很可能会放弃公司；如果那个构想恰好成功，你很可能对它产生一种情感上的牵绊，并且在公司应该大力前进、追求其他目标时，还沉溺在那个构想中ณ。但是，如果你把公司--而不是把实施一个ฐ特定的构想、或把适时利用一个市场机会--ๅ当成终极的创造，那么เ你会坚持下去，不管构想是好是坏，你都会越任何特定的构想，向成为持久不坠的伟大制度的目标迈进。
例如，惠普在创น立之初，因经历连串失败和勉强算是成功的产品学会了谦虚。可是休利特和帕卡德继续摸索、坚持、尝试和实验，一直到后来才想出如何构建一家具有创น新能力、足以表达他们的核心价值、并赢得能够持续创造优异产品美名的公司。他们出身工程师，本来可以追求成为工程师的目标，但他们没有这样做，而是迅地从设计产品转型为设计组织、创造一个ฐ有利于产生伟大产品的环境。早在5o年代中ณ期，休利特在一次内部ຖ演说中就展现出造钟的观点，他说：
我们的工程人员一直相当稳定，这是靠设计、不是靠机遇得到的。工程师是有创造力的人，所以，我们在雇用一位工程师之前，先保证能够让他在稳定而安全的气氛下工作。我们也要保证每一位工程师在公司里有长期展的机会，有适当的项目可做。还有一件事，就是我们要确保公司有适当的监督，使我们的工ื程师过得快乐่，挥最大的生产力……设计工程程序是我们最重要的产品之-……我们要推出你们从来没有见过的最佳工程计划。假使你们认为我们到目前为止已经做得很好，那就再等个ฐ两三年吧，等我们推动实验室所有的新人开始生产，所有的监督人员挥功能，到เ那时候你们会看到เ一些真正的进步！
帕卡德在196๔4年的一次演讲中也表达了造钟的倾向：
“问题在于，你怎样营造出一个让个人可以挥创造力的环境？……我相信你们必须多费心思在组织结构上，以便这种环境。”1973年，有一位记者问帕卡德，在公司的成长中，哪些是他认为ฦ最重要的产品决策。帕卡德的回答没有提及任何一个产品决策，他完全从组织决策方面来回答，如展一个工程团队、贯彻财务纪律的现金支付政策、分红计划、人事和管理政策、“惠普风范”的管理哲学等，这位记者在拟定文章的题目时，也挥巧思，取名为“惠普董事长用设计构建公司，靠机运制造计算器”。
休利特和帕卡德最终的创น造品不是声音示波器，也不是袖珍型计算器，而是惠普公司和惠普风范。
同样，井深大最伟大的“产品”不是随身听或特丽珑电å视机，而是索尼及它所代表的一切。沃尔特·迪斯ั尼最伟大的创作不是《幻想曲》或《白雪公主ว》，甚至也不是迪斯尼乐园，而是迪斯尼公司和让大家快乐的神秘能ม力。沃尔顿ู最大的创造不是沃尔玛的理念，而是沃尔玛公司--是这个能够大规模执行零售业理念、执行成效胜过世界上任何一家公司的组织。保罗·盖尔文的天才不在于他是杰出的工程师或明家他其实没有受过正式的科技训练，是自学成才、曾经失败过两次的企业家，而在于他巧妙创造和塑造一家在工ื程方面具有创น新能力、现在叫做摩托罗拉公司的组织。威廉·普洛科特和詹姆斯·甘布尔最大的贡献不是猪油肥皂、灯油或蜡烛，因为这此东西最后都会过时，他们主要的贡献是永不过时的东西，是一个具有高度适应能ม力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的“精神传统”。可以在一代又一代的宝洁人之间流传。
我们请你考虑要做这样的重大转变，要把公司本身当做最终的创造，如果你正致力于构建和管理一家公司，这种转变对于你如何分配时间有重大的意义，要求你花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计；要求你少花时间像乔๒治·威斯汀豪斯那样思索，多花时间像科芬、帕卡德和盖尔文一样思考；要求你少花时间扮演报时人，而多花时间扮演造钟师。
我们并未暗示高瞻远瞩公司不曾有过优越的产品或出众的构想。它们的确有过，就像我们在后文中的讨论一样，它们大多把产品和服务看成可以对顾客的生活做出有用和重要贡献的东西。的确，这些公司并非只是以“成为ฦ一家公司”为存在目的，它们存在的目的是要做有用的事情。但是，我们认为，最为ฦ高瞻远瞩的公司能ม够持续不断优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产优越的产品和服务才成为伟大的组织。请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之ใ后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。在后面的章节中，我们会描述这些高瞻远瞩公司是如何做到这一点的。
同样，所有的领ๆ袖，不论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世，但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会灰飞烟火。只要这家公司具有组织的力量，越任何一个领袖，年复一年，经过十代百代，都能继续保持高瞻远瞩和活力，公司就不会衰败。
这一点引导我们面对第二个迷思
＞＞魁力型伟大领袖的迷思
我们请企业经理们和商学院学生思考高瞻远瞩公司成功的特殊因素或者根本原因时，很多人提到“伟人的领袖”，他们举出乔๒治·默克、萨姆·沃尔顿ู、威廉·普洛科特、詹姆斯·甘布尔、威廉·波音、罗伯特·约翰逊、保罗·盖尔文、威廉·休利特、戴夫·帕卡德、查尔斯·科芬、沃尔特·迪斯尼、威拉德·马利奥特、托马斯ั·华森和约翰·诺斯ั特龙。他们认定这些ceo展现高水准的恒心毅力、克服重大的障碍、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影响众多人员致力达成目标，并且，在指引公司走过历史中的重大事件方面扮演了举足轻重的角色。
但是--这点很重要--对照公司里的对手也一样！查尔斯·辉瑞、吉尔曼兄弟美利坚百货、威廉·高露洁、唐纳德·道格拉斯、威廉·布里斯妥必治妥公司、约翰·麦尔斯必治妥公司、先力时的尤金·麦克唐纳、德州仪器的帕特·哈格蒂、乔治·威แ斯汀豪斯、哈利ำ·科恩、霍华德·约翰逊、弗兰克·梅维尔都是这样，他们也展现了极强的恒心毅力，也克服了重大的障碍，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影响众多人员致力达到目标，在指引公司走过公司历史中的重大事件方面，也扮演举足轻重的角色。系统的分析显示，对照公司和高瞻远瞩公司一样，在成长塑造期内大多拥有坚强的“领袖”。
简而言之ใ，我们现，没有证据支持伟大领袖在高瞻远瞩公司重要的成长塑造期间是重要因素า的假说。因此，随着我们研究的深入，我们必须ี拒斥伟大领ๆ袖的理论。这一理论根本不能适当阐释高瞻远瞩公司和对照公司之间的差异。
不需要魅力
在我们描述高瞻远瞩公司和对照公司早ຉ期塑造者的重大差ๆ异之ใ前我们认为确实有重大差异，我们更乐意和读者分享一个必然会出现的推论：要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。的确如此，我们现，高瞻远瞩公司历史中若干最重要的cນeo，并没有完美的、高知名度、魅力型领袖的人格特质。
想想威廉·麦克奈特吧，你知道他是什么人吗？在你心里，他是2o世纪最伟大的企业领袖之一吗？你能描述他的领导风格吗？你看过他的传记吗？如果你和大多数人一样，那么对麦克奈特一定知道得很少，甚至一无所知。到1993年为止，麦克奈特的名字还没有列入《财富》杂志“全美企业名人录”，很少文章提到过他，他的名字也没有在介绍美国公司历史的《胡佛手册》里出现，惭愧地说，我们开始研究时，甚至没有听过他的大名。可是麦克奈特却领导了52年的公司1้91้4年一1929年当总经理，19๗29年一1้94๒9年当ceo，1้949年一1966年当董事长，赢得了全世界企业人士的好评和崇敬。这家公司就是备受尊崇的明尼苏达矿业制ๆ造公司，简称3m公司。3m很有名，麦克奈特却默默无闻。我们怀疑这是他刻意如此。
麦克奈特从19o7๕年开始在3m工作，先是助理簿记员，后升为ฦ成本会计员、销售经理，再升为总经理。我们找不到他拥有高度魅力型领袖风格的证据。在3m自行出版的公司史中，提到麦克奈特将近5o次，其中只有一次谈到เ他的个性，还只是描述他是个“轻声细语、彬彬有礼ึ的人”他的传记作者描述他“善听别人说话”、“谦逊”、“质朴”、“略有点驼背”、“谦恭而语气温和”、“沉静、深思而严肃”。
在众多高瞻远瞩公司历史里重要的ceo当中，麦克奈特不是惟一打破完美魅力型高瞻远瞩领袖模式的人。索尼的井深大以谨慎、深思和内省闻名；休利ำ特让我们想起一位友善、真实、平凡、脚踏实地的爱荷华州ะ农夫；普洛科特和甘布尔是严肃、拘谨、规矩、保守，甚至面无表情的人；比尔·艾伦是波音公司历史中最重要的ceo，却是一位务实的律师，“和颜悦色，带着羞怯而不常见的微笑”；乔治·默克是“默克制药公司自制精神的具体表现”。
我们和不少经理们合作过，他们看到有那么多书籍和文章讨论魅力型的企业领袖，觉得焦虑不安，都问一个ฐ敏感的问题：“如果高知名度魅力型领袖根本不是我的风格，怎么办？”我们的回答是：设法展这种风格可能是浪费精力。原因之一是，心理学证据指出，人格特质透过遗传和环境因素在人生相当早的时候就定型了，几乎没有证据显示，到你担任经理角色时．还能够大大地改变你的人格形态。另一个更重要的原因是，我们的研究指出，不管怎么样，你都不需要这种风格。
倘若你是高知名度的魅力型领袖，很好。但如果你不是，那也不坏，因为你正好与构建3m、宝洁、索尼、波音、惠普和默克等公司的人一样，而他们是一群不错的人。
请不要误解我们的这一观点。我们不是说构建这些高瞻远瞩公司的人是差ๆ劲的领袖，只是指出，在构建高瞻远瞩公司时，显然不需要高知名度的魅力型风格。事实上，我们怀疑ທ，高度魅力型风格可能有点不利于构建高瞻远瞩公司，但是有关风格的资料太散乱、没有说服力，不能ม做出有力的证明。我们也指出--ๅ这一点是本节的基本论点--两种公司在成长塑造阶段，都有足够坚强的领袖，所以，不管是魅力型或其他类型的伟大领袖，都不能解释高瞻远瞩公司的展轨迹何以优于对照公司。
我们并不否认，在高瞻远瞩公司历史上的重要阶段中，有优秀的人物在领导组织，情形经常如此。此外，我们认为ฦ，一家公司如果持续由一连串平庸的人领导，这家公司也不可能ม保持极为高瞻远瞩的状态。事实上，我们现，在展和提拔公司内部能力高的管理人才方面，高瞻远瞩公司做得比对照ั公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
想想大名鼎鼎的杰克·韦尔奇吧！他是80年代末和9๗0年代初期通用电气的ceo，我们不否认韦尔奇在重振通用电气，在为ceo办公室引进蓬勃的活力、动机和迷人的性格等方面扮演过极为重要的角色。但是，强调韦尔奇的领ๆ导风格，会让我们忽略核心重点：韦尔奇是在通用电气内部ຖ成长的，他是通用电气的产物，就像通用电气是韦尔奇的产物一样。不管怎样，通用电气这个组织有能力吸引、留住、开、培养和选择韦尔奇当领ๆ袖，通用电气早在韦尔奇之ใ前就已欣欣向荣，很可能在韦尔奇之后还继续欣欣向荣许久。毕竟，韦尔奇不是通用电气历史中第一位绝佳的ceo，很可能也不是最后一位。韦尔奇的角色并非不重要，但在通用电å气整个历史中，韦尔奇的角色只是其中一小部ຖ分。选择韦尔奇根植于一个优异的企业架构-ๅ-这个架构的起源可以追溯到科芬。科芬和乔๒治·威斯汀豪斯相反，采取建筑师的方式构建通用电气公司。我们在第8章会更详细地讨论韦尔奇和通用电气公司。
＞＞建筑师方式：造钟师的运作
就像利芬和乔๒治·威斯汀豪斯的对照一样，我们在研究中，确实现两家公司的早期塑造者大有差异，但是，这些差异比“伟大领袖”和“非伟大领袖”更微妙。我们相信，关键差异是取向的差异。证据显示，不管个人的领导风格如何，高瞻远瞩公司成长塑造阶段的关键人物要比对照公司里的领袖有着更强烈的组织导向。事实上，随着研究的深入，我们越来越觉得“领袖”这个称谓不妥，开始采用“建筑师”或“造种师”的称谓。第二个关键差异和他们制ๆ造的时钟形态有关一这是后面章节的主题。下面所提到的对照则ท进一步悦明了我们所说的建筑师或造钟็师方式的意义。
花旗银行与大通银行
詹姆斯·史蒂曼从1891年一1้9o9年担任花旗银行的总裁，1้9o9年一19๗18年担任董事长。他为了追求建立一家伟大的全国性银行的目标，致力于展组织，把这家基础薄弱的地方性公司转型成“完全现代化的公司”；他监督花旗银行开设新分行，制ๆ定分成多个ฐ事业处的分权式结构，组织一个强而有力的董事会，董事都是大公司的ceo，并设立管理培训和招募人才的计划比大通银行早3o年。《花旗银行史--1้81้2年一1้970年》描述了史蒂曼致力构建一个在他身后很久仍然能ม够欣欣向荣的机构。
史蒂曼意在使花旗国民银行花旗银行的前身在他去世后仍然保持既有的地位全美最强、最大的银行。为ฦ了确保这一点，他任用认同他的想和企业精神的人，任用愿意构建一个组织的人。他自己愿意下台，让他们经营这家银行。