二战后195๓0年至195๓1年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为ฦ了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方แ式。这个ฐ方法已深植于美国的社会之ใ中，但在日本则显得水土不服。
二战后1้950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方แ式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。
其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之ใ一，并不是说只要采用“看板”就能ม相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田à生产方แ式的思想完全背道而驰的。
其实，“看板”只是丰ถ田à生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那ว种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰ถ田à生产方แ式的思想完全背道而驰的。
生产现场的计划ฐ好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素า很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差ๆ错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工序就必定出现停工ื待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工ื序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部ຖ件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由á于人多而零部件制ๆ造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方แ法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能做到เ“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工ื序向后一道工序供应工ื件”。在汽车的生产线上，材料é经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个ฐ部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工ื序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由á后一道工ื序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工ื序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之ใ间轮流传递的“看板”来控制ๆ生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装ณ配线”为ฦ，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部ຖ件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方แ式，改为“由后一道工序在需要的时刻到เ前一道工ื序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则ท只生产所需领取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么เ类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领ๆ取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部ຖ门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中ณ，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田à生产方แ式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田à方式的手段。