年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少—不管
衡量的标准多么严格。这就是我在雅培公司学到的训练有素า的文化，我们把它带
在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中ณ，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
些家伙从来都不会有一致的看法，他们为每件事争论不休，似乎ๆ要置对方于死地
第三章先人后事
第四章直面残酷的现实但决不失去信念
比尔·凯尔维先生列出了4个等级，其中包含4个竞争优势和一个ฐ绝对优势。联
邦国民抵押协会只排在第2๐等级。为了坚持“先人后事”的原则ท，公司决定聘用
凯尔维来推动公司展。1้990年，凯尔维来到เ联邦国民抵押协会，那ว时公司所
使用的技术落后于华尔街其他公司10年。在接下来的5年中，凯尔维将公司的
评分由20提升到3๑8。他和他的团队成员设计了300多个ฐ计算机应用程序，
其中包括利用精密的分析程序来控制60่00亿美元的抵押证券，建立包含6000
万条有关财产和流水线工作流程表信息的网上数据库，这些技术都极大地减少了
案头和行政工作。“我们把现代化的办公技术扩展到公司的每一个环节上，”凯尔
维说，“我们设计了一个专业化的系统，它可降低住宅业主ว的成本。使用这种技
术，贷款人获得贷款批准的时间可从3๑0天缩短到3๑0分钟，而且获得贷款的成
本可减少1000多美元。”迄今为止，这个ฐ系统已经为住宅购买者节约了近40่
亿美元的资金。
请注意：198๖1年大卫·麦克斯韦来到公司时，联邦国民抵押协会就开始进
入了转变期。然而那ว时公司的技术应用还很落后，直到20世纪9๗0年代技术才
先进起来。实际上在公司树立刺猬理念和取得突破进展之后，技术对于公司来说
才显得至关重要。技术被公司领导者称为转变期“第二次旋风”的一个重要组成
部分，起到了推动力的作用。克罗格、吉列、沃尔格林和其他卓越公司都采取了
相同的展模式—一般在转变末期而不是初期使用先进的技术。
这使我们领悟到本章的中心思想。合理地使用技术，技术就会成为动力的加
器而非创น造者。实现跨越的公司从来不在转变初ม期开拓新技术，原因很简单—
只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能ม更好地应用技术。那么，你到底
需要什么เ样的技术呢？那些并且只有那些与刺๐猬理念中相互交叉的三环有关的
技术。
要想使技术在实现跨越的过程中挥提高生产力的作用，就要回答以下几个
问题。这种技术直接服务于你的刺猬理念吗？倘若答案是肯定的，那么你需要成
为这种技术的倡者。
要是答案是否定的，那么เ你要考虑你是否真正需要这种技术。
如果需要，你应采用相似的技术。你不一定需要拥有最先进的电话系统才
能成为一个卓越的公司。如果不需要，那ว么这种技术就是不相关的，你可以忽
略它。
我们开始认识到เ，率先使用先进的技术是卓越公司在刺猬理念的框架下保持
有条不紊的又一种方法。从观念上讲，这些优秀公司与技术的关系相当于它们与
不同类型决策要素的关系：训练有素的人，训练有素的思想，训练有素的行动。
如果一种技术不能ม完全适应刺猬理念中的三环理念，公司就要抛弃所有的迷茫和
恐惧，以一种极其沉着冷静的方式去经营。然而，一旦它们知道自己需要什么เ样
的技术时，它们就会狂热而且富有创造力地应用这些技术。
在一些对照公司中ณ，我们现只有三家是技术使用的创者。这三家公司是
克莱斯勒电脑แ辅助设计、哈里斯电子印刷和乐佰美先进的生产技术
—它们的地位并不稳定，这说明技术本身并不能产生持久重大的结果。例如，克
莱斯勒公司虽然采用了先进的计算机辅助和其他设计技术，但是它始终没能把这
些技术和连贯的刺๐猬理念联系起来。克莱斯勒在20世纪80年代中期还徘徊在
三环之外，从湾流喷气机到maserati赛车，这说明仅依靠先进的技术是不能ม
把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念作指导，没有训练有
素的文化使之在三环之内的话，技术是无法造就出一个卓越的公司的。
技术陷阱
当我撰写这个ฐ章节时，我的脑海中浮ด掠过两个ฐ事件。第一个ฐ事件，是19๗99
年《时代》杂志评选爱因斯ั坦为“20世纪的伟人”。假设你把世纪伟人限定在下
面这个框架：“如果那ว人没有出现，今天的世界又会怎样？”那ว么，和丘吉尔、
希特勒、斯ั大林或甘地与这些领导人相比—无论是好还是坏，这些人真正改变了
人类历史的展方向—选择爱因斯ั坦为ฦ时代的伟人，就很意外。物理学家们指出，
不管有没有爱因斯坦的出现，科学界都会现相对论，也许是5年以后，很有可
能是1้0年以后，但绝不可能ม是5๓0年以后。纳粹根本没有原子弹，而盟军没有
原子弹也会取得第二次世界ศ大战的胜利虽然那样会牺牲更多盟军官兵的生命。