了，他们就会服从决定，决不计较个人得失。
在一篇有关菲利普·莫里斯公司的文章中，作者这样来形容卡尔曼时代：“这
第二章第5๓级经理人
第三章先人后事
是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身
的尖刺，指向四面八方。狐狸正向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只
好停止了进攻。撤回森林后，狐狸开始策划新า一轮的进攻。刺猬和狐狸之ใ间的这
种战斗ç每天都以某种形式生，但是尽管狐狸比刺๐猬聪明，刺猬总是屡战屡胜。
伯林从这则ท寓言中得到启，把人划ฐ分为两个基本的类型：
狐狸和刺猬。狐狸同时追求很多目标，把世界ศ当做一个复杂的整体来看待。
伯林认为狐狸的思维是“凌乱ກ或是扩散的，在很多层次上展”，从来没有使它
们的思想集中ณ成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个
有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，挥统帅和指导作用。
不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的
—实际上几乎是过于简单的—刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点
都毫无意义แ。
普林斯ั顿大学教授马文·布莱斯勒在和我们的一次长谈中指出了刺猬的威
力：“你想知道是什么把那些产生重大影响的人和其他那ว些和他们同样聪明的人
区别ี开来吗？是刺๐猬。”弗洛伊德之ใ于潜意识，达尔文之于自然选择，马克思之
于阶级斗争，爱因斯ั坦之ใ于相对论，亚当·斯密之于劳动分工—他们都是刺猬。
他们把复杂的世界简化了。“那些留下深深的历史印记的人，”布莱斯勒说，“拥
有成千上万的追随者，他们会说，‘真是好主意，不过你做得太过分啦！’”
要明白一点，刺猬并不愚蠢。恰好相反，他们懂得深刻思想的本质是简单。
有什么比e=mc更简单的呢？难道有比把无意识的观点总结为本我、自我和
我更单纯的吗？什么比亚当·斯密的大头针工厂pinfacນtory和“看不见的手”
更明确的呢？不，刺猬决不是傻瓜；它们拥有穿透性的洞察力，能ม够看透复杂事
物并且识别ี隐藏的模式。刺猬注重本质，而忽略其他。
那么，谈论刺猬和狐狸和探讨从优秀到卓越有什么关系呢？关系非常密切。
那ว些实现跨越公司的精英，在某种程度上都是刺猬。他们运用自己้的刺猬本
性，为公司努力建立我们今天所称的“刺猬理念”。那些领导对照ั公司的人倾向
于做狐狸，从来没有获得刺猬理念的优势。他们的思想是分散的、不集中的、不
连贯的。
来考察一下沃尔格林公司和爱克德竞争的案例。我们都记得沃尔格林怎样获
得从1975年到เ2000่年过市场价值1้5๓倍的累积股票收益率，从而轻松打
败了像通用电气、默克、可口可乐和英特尔公司这样强劲的对手。对于一个默默
无闻，甚至被人轻视的公司，取得这样的业绩，实在引人瞩目。采访科克·沃尔
格林时，我坚持要求他谈得更深入些，以便我们能够理解他的公司取得这样骄人
业绩的原因。最后他急了，说：“听着，其实并没有那ว么复杂！一旦ຆ明白了这个
理念，我们就勇往直前。”
这个理念是什么？很简单：最好、最便利的药店，可观的单位顾客光顾利润。
就这么เ简单。这就是沃尔格林公司过去用来打败商业巨头英特尔、通用电气、可
口可乐和默克公司的突破战略。请见图51。
按照经典的刺๐猬风格，沃尔格林公司采用了这个简单的理论，并且坚持不懈
地加以执行。它启动了一个ฐ系统项ำ目，把所有不方便的店址都换到เ更加方便的地
方，最佳地点是顾客能ม够很容易从多个方向进出的拐角。要是能够开一个ฐ条件
良好的拐角，而它距离一个有利地势、利润丰厚的沃尔格林药店只有半个街区，
沃尔格林公司也会关闭那个药店即使要偿付10่0万美元的租赁费用而在新า
拐角建立一个新า药店。沃尔格林率先采用顾客开车进店买药办法，他现顾客喜
欢这样的方式，就建立了成百上千个ฐ这样的药店，并且把他的药店都紧密地聚集
在一起，其原则是没有人必须穿越好几个街区才能到达一个沃尔格林药店。举例
来说，在旧金山的商业区，沃尔格林在方圆1英里内聚集了9个药店。
9个药店！如果仔细看，你就会现在一些城市里沃尔格林的药店，就像西
雅图的星巴克咖啡店一样星罗棋布。
沃尔格林公司紧接着把这种便利观念和一个ฐ简单的经济观念联系起来，那就
是提高单位顾客光顾利润。紧密聚集的药店每英里9个药店促进了当地的规
模经济，继而为进一步的集中ณ了资金，从而又吸引更多的顾客。通过增加高
回报服务项目，沃尔格林提高了单位顾客光顾利润。更多的便利ำ增加了顾客光顾
的利润，就会有更多的资金回流到系统，建立更多的便利药店。药店连接药店，
街区连接街区，城市连接城市，地区连接地区，沃尔格林就这样变成了一只具有
惊人简单理念的刺猬。