重视贡献本身就可以为有效的人际关系四项基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。
在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识这是完成工作所必须的、但却缺少技术培训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。
忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的-ๅ项特殊技能。在过去，这样的知识工ื作者并不是太多。
卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那ว么其结果就会令你感到沮丧。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题："我的上司有什么擅长7"ิ哪些事情他曾经做得持别ี好？"为ฦ了让他充分挥自己้的长处，他还需要了解哪些情况？"我可以为ฦ上司作出些什么เ贡献？"至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
下属有时总想"改变"他们的上司。精明资深的公务员总想将自己้看成是刚ธ被任命为ฦ该机构政治领导人的导师。他总想让上司从其局限性中ณ摆脱出来。他会向自己提出这样的问题："新上司有什么擅长？"如果答案是"他擅长与国会、白宫和公众搞好关系"的话，那ว么他就会设法能让他的上司挥这方面的能力。要知道，如果没有很好的政治技巧来阐述自己้的想法，那ว么再好的管理和决策也等于零。一旦这位政治领导人知道他的手下支持他，他就会在管理和决策上更愿意听取他们的意见。
卓有成效的管理者也懂得，既然他的上司也是人，那么เ就会有自己有效的方面。他就会设法去现这些有效的方面。这些方法也许只是些处事的习惯和方式，但它们却是客观存在着的。
我认为，只要注意观察，就不难现：人大致上可以分为"ิ听者"或"读者"ิ只有极少数人是例外、他们通过与别ี人谈话来获取想要的信息，通过自己้持有的心理感应来观察谈话对象的反应。富兰克林。罗斯福总统就属于这一类人，丘吉尔也明显地有此特点。有些人既喜欢听取意见，又喜欢阅读材料——时常需要出庭的律师不得不两者兼而有之一一-这样的人也算是个例外。-般来说，对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料é之后，才能听取你所提出的问题。同样，如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那也只能ม是浪费时间，因为ฦ他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。
有些上司习惯于让你将事情的主要内容摘要在一页纸上，艾森豪威尔总统就特别习惯于这种方式。有些上司则能在下级提出建议时追随其思路，因此需要下级作出详细的介绍，否则效果就不会理想。也有一些上司愿意阅读厚厚的报告及大串数字。还有的则ท愿意在一开始便参与进来，这样在最终需要决策时就不会显得太突然。还有的上司不愿听取别人的建议，除非下级能拿出较为"ิ成熟的"ิ想法。
研究上司有哪些长处以及如何挥这些长处的作用，这需要有一个ฐ过程。它所涉及到的，与其说是"ิ提什么建议"的问题。倒不如说是"ิ如何提出这一建议"的问题。这就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容。更重要的倒是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序。假如上司在政治方面有优势，而且此优势恰恰与这项ำ工作有关联，那么เ在向他陈述建议时先就应从政治方面入手。这样会有利ำ于他抓住问题的要害，并在制订新政策时能有效地挥他的优势。
观察别人，我们都很"ิ在行"，可谓是旁้观者清。因此，要让上司挥有效的作用其实并不难。关键是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么เ作用。它要求人们把注意力放到上司的优势和长处上，这样就不会在意上司那些与工作无关的缺点和短处。-ๅ个人如果想当一名卓有成效的管理者，那么没有什么其他事情比这件事情显得更为ฦ重要了。
充分挥自己的长处如果管理者想把工作做得卓有成效，就必须ี从自己的优势和长处出，注意充分挥这些优势和长处。
我所认识的绝大部分管理者，不管是政府部门的，还是医院里的，或是企业界ศ的，他们对自己干不了的事情都十分清楚。对那ว些上司不让干、公司政策不允许干以及政府禁止干的事情，他们有时过分敏感。因此，常常满腹牢骚，把自己的时间和才能ม都浪费在抱怨声中ณ了。
卓有成效的管理者当然也会关心自己้所面临的局限性，不过他们总能现，能ม做的事、值得去做的事还是比想像中的要多得多。就在别人不断抱怨这不能干、那不能做的同时，他们却敢于去进行大胆的实践。结果是，那些把其他"ิ兄弟们"压得喘不过气来的所谓限制ๆ，在他们面前竟然迎刃而解了。