福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：
话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方แ式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方แ式。
那ว时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到เ在各家各户由老太婆们用手工ื织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工ื织布机。可能ม是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断ษ卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
然而，工ื业工程（ie）的定义แ很复杂。引进这个ฐ概念时，有人指责丰ถ田à生产方式不是ie而是me（methodengineering,方แ法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方แ法。我认为ie的真正意义是“直接涉แ及到เ经营管理的全公司性生产技术”。
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
丰ถ田à汽车也使用“少人化”这个词,乍ๅ听起来，有点不习惯，这也难怪，因为ฦ它是将“省人化”中ณ的“省”字下面的“目”去除后得到เ的。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么เ是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么เ使一部分手工ื劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工ื作，以更少的人员来进行生产活动。
一种浪费产生另一种新า的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个ฐ角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪ฐ费是怎么เ产生的，等等，那么เ，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
美国式大批量生产的方法能充分利用电å子计算机而收到成效。我们丰ถ田à汽车工业公司也绝不是拒绝使用电å子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺ิ序计划ฐ，以及在计划ฐ阶段，计算每个零部ຖ件日需求量等都得用电å子计算机才能ม完成。不过，我们只是把它当作一种工ื具使用，努力做到เ不受制ๆ于它。我们坚决拒绝那ว种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方แ法。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方แ式”的特殊专用部ຖ件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰ถ田à汽车工业公司内部已经得到เ证实，上述平衡块就是一例。
从这种超市得来的启示ิ是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工ื序。顾客这后一道工ื序去相当于超市的前一道工序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部ຖ件。而前一道工ื序要立即补充后一道工ื序取走的那ว一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从195๓3年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
3๑搬运的无效劳动；
反复追问上述5๓个ฐ“为什么เ”就会发现需要安装ณ过滤器。
这一年对丰田à汽车工ื业公司来说是多事之ใ年。四月到六月，因裁é减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜ຒ战争爆发前不久ื丰田喜一郎社ุ长便引咎辞职了。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
我经常说，引进丰田à生产方แ式就能ม立即发现浪费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰田汽车工ื业公司内部ຖ，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因为ฦ某一个车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾ุ客。