早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工ื作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏็充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为ฦ什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为ฦ什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚๐，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是"上帝"的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。
在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工ื人还是在前线打仗的士兵——在一切机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层号施令的那些人才需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以把他们都当成是高效率的。这可以说是"上帝"的恩赐，因为ฦ在各个领域里总有少数人已经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。
1965๓年11月生在美国东北部的停电事件当时就被解释成一次意外事故。它使从圣劳伦斯到华盛顿整个地区一片漆黑。60年代初孕妇服用萨立多胺导致许多婴儿畸形。对这-悲剧，人们也说是一次意外事件。据说，生这类事件的概ฐ率为ฦ千万分之一或亿万分之ใ一，这种事情只要生过一次，就不太可能ม再生第二次。
但是，真正的意外事件是不常生的。这样的事情一旦生，那他就得问问自己："这到底是个意外事件呢，还是另外一类新问题的初次表现？"ิ而这种新的一般性问题的初次表现恰恰就是决策程序必须要处理的第四类或者说最后一类问题。
现在我们已经晓得，美国东北部的停电事故和萨立多胺药所产生的悲剧，都只是在现代电力技术和现代医药学条件下很可能会反复生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，才能有效地防止它们再次生。
除了确实是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一个通用的解决方案，比如一条规则、一项ำ措施或者一种原则。一旦制订出这样的一条正确原则，那么对同一类型的问题的各种不同的表现形式，我们都有了一种有效的处理原则。换句话说、只要将原则ท运用到各种具体的事件上去就行了。但是，对真正的特殊事件，就必须进行特殊的处理。对特殊事件，光运用原则ท是不管用的。
卓有成效的决策者往往会花费不少时间来断定自己้要处理的问题是属于上述四种类型中的哪-种。他知道，如果将问题的类别判断错了，那么他的决策也肯定对不了。
第一类也是最常见的判断错误，便是将一般性的事件当作一系列的特殊性问题来处理。这也就是说，当他对问题还缺乏一般性的理解、思想上还没有一条处理问题的原则时，他必然就会采取一种实用主义的态度，而这种做法不可避免地会导致挫折和失败。
对这一点的最好说明便是肯尼迪总统的内外政策。虽然肯尼迪政府内有很多杰出人才，但该政府的绝大多数内、外政策都遭到了大败。唯一成功的就是处理古巴导弹事件。除了这件事外，肯尼迪政府几乎没有取很任何别的成就。出现这种状况的主要原因就是被他们称之谓"实用主ว义"的观点在作怪。这种观点使他们放弃研究规则与原则，而仅仅只根据事件的是非曲直来处理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成员自已心中也清楚，他们赖以制订政策的那些基本设想，他们对战后局势的基本估汁，无论是在国际问题上还是在国内政策上，都已๐变得越来越脱离实际情况了。
第二类经常生的判断错误便是把一件新事情当作老问题来处理，企图用老规则来解决新问题。
这就是为什么เ纽约安大赂边境的一次局部停电事故会迅扩展到整个美国东北部的原因所在。纽约的电力工ื程师们采用了处理一般载的正确原则ท，然而他们的仪表早已๐显示ิ出情况并非只是如此。他们本应该采取特殊的、而不是常规的对策方能解决问题。
相比之下，肯尼迪总统在处理古巴๒导弹危机时划获得了巨เ大的成功。这是因为他接受了赫鲁晓夫的挑战，并能将此事当作特殊事件来加以认真的考虑。
一旦作出了决策。他就能让包括其智慧和勇气在内的巨大资源充分地挥了作用。
第三种常见的错误就是对某些根本性的问题作似是而非的解释。请看如下例子：二次大战结束以来，美军方一直未能留住训练有素的医务人员。军方แ对这-问题曾作过多次调查研究，也提出过种种解决办法。可惜的是，所有这些研究从-开始就错误地认定：问题的关键在于薪酬。而真正的问题却出在军方传统的医疗结构上。军内的医疗制度一向只重视什么病都能看的普通医生，这与当今人们越来越重视专科医生的展趋向背道而驰。来军队当军医，其职务晋升的途径是从搞医务专业升到เ搞医务行政工作，这实际上使医务工作人员脱离了医学研究和医务实践。因此，现在一些年轻有为的医生觉得到军队内去服务会浪费自己้的时间和技术，因为ฦ他们要么不得不去当普通医生，要么只好当坐办公室的行政人员。而他们所希望的却是能够展他们的医学才能，运用所学知识，有成为专科医生的机会。
迄今为止，军方尚未能正视这个根本性的问题。军队是否愿意让自己的医疗机构沦为充斥着庸医的二流机构？要不，他们是否已打算对军队的医疗结构进行彻底的改革？只有当军方接受了这一新า的、真正的决策，军内的年轻医生才能ม留得下来。
最后一种错误便是对问题所下的定义不够全面。
这在很大程度上解释了为什么美国汽车制造业在1966年突然受到เ了尖锐的攻击，为什么人们开始指责他们所制造的汽车不安全，而他们自己对此却毫无思想准备，显得有些不知所措。要说汽车制造业不重视安全问题，这的确有些言过其实。美国的汽车制造业不但重视汽车的安全，而且还为ฦ公路的设计以及驾驶员的培训作出了大量的贡献。笼统地说行车事故是由道路不安全或驾车人的错误所造成的，这也难免有失公允。其实，所有与行车安全有关的单位，从公路巡警到驾驶培训学校，都将安全当作他们开展活动的要目标。这些活动已经收到了效果。在那ว些建造得较为安全的公路上，事故不太多；经过安全培训的驾车人出事故的也相对校少。然而，尽管每千辆汽或唆每行驶-干英里的事故率一直在下降，但事故的总量以及其严重程度却仍在不断地上升。
一个本该早已十分消楚的情况是；大约有5％的驾车人酒后驾车，他们有"肇事倾向"，行车事故中ณ约有四分之二部是他们所造成的。对这些人来说，安全训练是根本解决不了问题的，他们就是在最安全的道路上行驶，也会出事故。我们早就应该明白。必须采取措施来解决这部分人的行车安全问题。这也就是说，在维护公路安全和驾车人的培训之外，还要设法确保有过失的驾车人员的安全。不过汽车制造业界当前还没有能理解这一点。
以上的例子充分说明，断章取义แ的解释往往要比完全错误的解释有更大的危险性。与安全行车有关的各方包括汽车制造商、州公路管理委员会、驾驶员协会、保险公司等都不愿意承认事故的不可避免，觉得承认这一点等于是容忍如果不说是鼓励的话乱开车子的不安全行为。这就好比是老祖母那一代人，他们认为医生治疗性病就是在教唆不道德的行为。由于客观上存在着容易将"ิ貌似有理的错误"ิ与"道德观念"相混淆的倾向，使得一些断章取义แ的说法变得非常危险，也很难纠正。
所以，讲究效率的决策者一开始总是先将事情当作一般性的问题来加以考虑。
他总觉得，一开始吸引他注意的住往只是事情的表面现象，而他所要寻找的恰恰是现象背后的实质问题。他并不只满足于解决表面现象这类的问题。
如果事件确实与众不同，那ว么有经验的决策者就会怀疑这件事是否将预示着某个新的潜在的问题，这件看上去与众不同的事件实际上是否只是某个新的一般性问题的次外在表现。
这也解释了为什么卓有成效的决策者总是试图在最高理念水平上去寻求解决办法。他不会采取任意行证券的办法来解决眼前的资金问题，尽管这种证券在未来的几年中卖得出最好的价钱。如果他觉得需要资金市场，他就会设法去培植出一种新的投资人来，他就会设计出一种适合大众资本市场的证券来，而这种市场恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但却不听使唤的部门管理者就范，他决不会采取将那些最不服管束的管理者弄走、然后再买通其余管理者的办法。他会提出一种大组织机构的概念。假如他觉得他的企业必须被办成垄断ษ集团，那么เ他决不会采取严厉谴责社会主义แ的办法来一吐为快。他虽然被夹在私营企业不负责任的竞争与已๐失去控制的政府垄断企业之ใ间腹背受敌，但他还是准备要从中杀出一条公众管理的路来。
一些临ภ时性的决策往往比较长命，这已๐成了社会和政治生活中的一个明显现象。比如，关于英国小酒馆营业时间的规定，关于法国的房租管制权，关于华盛顿政府临时办公楼的规定。这三条原先都是在第一次世界大战期间作出的临ภ时性规定，原先只准备试行几个月，却想不到เ几十年后的今天这些规定仍然有效。讲究效益的决策者懂ฦ得这个道理。尽管他们也会做出一些临时性的决策，但是每次在做这样的决策时，他们总要问一下自己้："如果这一决定会被长期执行下去，我是否会很乐意？"ิ假如回答是"ิ不"，那么他就会继续努力地去寻找一个ฐ更加带有普遍性的、更加理性化的、更加包罗万象的解决方แ案。只有这样的方案才包含了解决问题的正确原则。
这么说来，卓有成效的管理者一般不会有很多的决策要做。这倒不是因为这样的决策太费时间，其实做这种决策通常并不见得比按照表面现象或临时需要来决策更费时间。说管理者不需要做很多的决策，是因为他已经有了解决一般性问题的规则ท和政策，因为他可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。有一条法律方แ面的谚语这样说："ิ法律越是复杂，律师越是无能。"他们试图把各种问题都当成特殊的现象来加以对待，殊不知它们只是一般法律规则下的一个特殊的例子罢了。同样的道理，如果-个管理者一天到เ晚忙着做决策，那ว恰恰说明他是个懒惰而又低能ม的管理者。
决策者也总在留意，是否有异常规象生。他总会提出这样的问题："我的解释能否说明已被观察到เ的事件？能否解释一切其他事件？"他会将解决方案应该起到的作用写出来比如，消除汽车行车事故，接着就定期留心观察实际效果到底如何。如果现异常情况，如果现有些现象他的解释说明不了问题，如果事件的展偏离了他原先的没想，那么他就会重新考虑这个问题。实际上，这些规则早在两ä千多年前已由古希腊医生希波克拉底hippocrateg作为医学诊断规则提出来了。后来经过亚里士多德系统整理，并由意大利科学家伽利略于300年前进一步证实，这些规则终于成为ฦ当前进行科学观察的一些规律。换句话说，这些规律是古老的、尽人皆知的、经受了时间考验的、人人都能学会的，也是人人都可以系统地加以应用的规律。
2๐决策的第二个要素是必须对决策所要达到的目的有十分明确的说明。决策要达到什么目的？目标的最低限度是什么？实现目标必须具备哪些条件？这些因素在科学上被称之为"界限条件"一项ำ有效的决策必须要能ม满足这些界限条件，能ม够实现其预定的目标。
界限条件越是清楚和明确，决策有效的可能性就越大，实现其预ไ定目标的机会就越多。相反，如果未能对界限条件作充分的阐述，那ว么不管决策看上去有多聪明，到头来肯定是效果不佳。
"解决这个问题，至少应该有哪些条件？"这通常就是探索ิ界限条件的一种办法。"如果取消部门负责人的自主权，"艾尔弗雷德。p斯ั隆大概会这样问自己："能否满足我们的需要？"很明显，答案是否定的。他所面临的问题的界限条件是要让业务部门的负责人有领导权和责任感。这种领导权和责任感几乎ๆ与总部的统一行动和统一管理同样重要。他所需要的界限条件是从机构的结构上解决问题，而不是在机构的人事问题上进行调整。就是出于这样的考虑，斯ั隆才使他的解决方案站住了脚。
要找出相应的界限条件并不总是一件容易的事。即使是聪明人对此也不一定会有一致的看法。
就在美国东北部ຖ大停电的第二天早上，《纽约时报》还是照常印了出来。因为他们将印刷任务迁到了哈得逊河对岸的纽瓦克地区去执行，纽瓦克属新泽西州，那里的电厂还在电å，当地的印刷็厂除印刷本地的《纽瓦克晚报》外，还有很大的潜力。《纽约时报》的管理部门预定要印100万份，结果却只印出了不到เ一半。因为就在报纸校样送去付印前至少当时有这样的传说，执行编辑与他的二位助手对一个复合字的连字符号应该怎么使用生了争执。据说，争执持续了48分钟，等到争论结束，一半的印刷时间已๐经过去了。这位编辑坚持认为ฦ，《纽约时报》应该是美国书面英语的样板，因n此。是绝对不能生什么语法错误的。
假定这一说法是真实的我确实不敢肯定，人们也许会问时报的管理部门对这一决策会有什么想法？考虑到执行编辑对该报宗旨的理解以及该报纸自以为是的态度，毫无疑问该报做出这样的决策是一点也个奇怪的。因为他们的界限条件很清楚：不是每天早上必须ี要销掉多少张报纸，而是必须保持该报作为ฦ英语语言的权威形象。
卓有成效的管理者心中明白，任何不考虑界限条件的决策，不但是无效的，而且也是不合时宜的。它甚至要比符合错误的界限条件的决策更为有害。当然，这两者都是错误的，但对后者人们往往还可以进行修正，而对前者这种不考虑具体情况的决定，它只能带来麻烦，除此之外它不会给人们带来任何好处。
对界限条件保持清醒的认识，这在实际上是极为ฦ必要的，因为它能提醒人们什么时候必须ี要放弃某个决定。我们可以举出两个例子，一个是界限条件含糊不清的决策；另一个的界限条件十分清楚，因此，管理者就可以用新的决策来取代原先那没有击中要害的决策。
第-次世界大战爆前夕，德军总参谋部所制订的《施ๅ利芬计划》便是一个例子。该汁划的宗旨是让德国能够在东、西线同时开战而又不致分散兵力。为达此目的，《施利芬计划》主张对东线较弱的俄国只派出象征性的部队进行对抗，而将其主ว要兵力都集中在西线向法国起闪电袭击，等拿下法国之后再回过头来对付俄国。当然。执行这样的计划将意味着在战争一开始，必须要有让俄国军队深入到เ德国领土的思想准备。可是，当战争爆后不久1914年8月，德国军方觉得俄军深入德国领土的度出了原先的预料é，再加上东普鲁士的贵族地主们看着自己้的世袭地盘被俄国人任意蹂躏，心中难以平静，于是就大声疾呼，要德军来对他们加以保护。
施利ำ芬本人对他计划ฐ中的界限条件是十分明确的。可是他的那ว些继承人都是一些技术人员，他们既不是战略家，也不是决策者。所以他们抛弃了《施利芬计划》中最根本的东西一-ๅ必须集中德军的主ว要兵力。在这种情况下，他们原本应该放弃这一计划，但是他们却继续执行这一计划，最终自然就难以达到目的。他们分散了西线的兵力，使西线初ม期的胜利未能进一步开花结果，而东线的兵力虽有增加，但也还不足以将俄军赶出德国领土。最后终于导致了一种僵持局面，而这种僵持局面恰恰就是《施利芬计划》所要极力避免的。它使战争成了一场消耗战，在这种局面下，决定战争胜负的已不再是战略๓优势，而是人力优势。自那ว以后，实际上已没有什么战略可言，取而代之ใ的只是激昂的措辞、前后矛盾的临时性决策以及渴望奇迹的生。
第二个例子正好与此相反，那就是富兰克林d罗斯福于1933年当了总统后所采取的行动。早在竞选总统期间，罗斯福已拟就了一个"ิ经济复兴汁划"执行这样的计划ฐ，必须要以金融保守主义和预算平衡为前提。可是，就在罗斯福宣誓就职前，美国的经济垮了。在这种情况下，即使罗斯福的经济政策还能挽救美国经济的话，那么在政治上也还是过不了关的。
于是，罗斯福立刻提出了新的政治目标以取代他原先的经济目标。他从"ิ经济复兴"转向了"政治改革"ิ新计划ฐ要求有政治上的动力，因此，自然要求将原先较为ฦ保守的经济政策完全改成激进的、革新型的政策。这样一来，界ศ限条件变了，罗斯ั福不愧为一位伟大的决策者，他立刻๑意识到：如果想取得效益，他必须完全放弃原先的汁划。
要从许多决策中识别ี哪些决策的风险最大，管理者就必须对界限条件保持清醒的认识。否则，就难以识别那ว些比如只有在万事顺利的条件下才能达到目的的决策。那些决策看上去也总有一定的道理，但当管理者仔细考虑过那些决策必须要满足的要求之后，他就会现有些要求从本质上说是互不相容的。要让这样的决策获得成功，不是说毫无可能，只是可能性不大而已。毕竟奇迹不是经常能够生的，把希望寄托在生奇迹上是行不通的。
一个典绍的例子便是肯尼迪总统在1้961年"猪湾事件"ิ上的决策。在这项决策中，有一项要求是要卡斯特罗下台。同时，它也还有另一项要求，那就是不要使人觉得美国的武装力量正在干涉另一个美洲国家的内政。这第二个要求显得十分荒唐，而且在整个世界ศ上也不会有人相信这次入侵全是古巴内部起义แ的一个结果，但是美国的决策各并不理会这些。对他们说来，不干涉แ内政仿佛是一条合理的、必要的条件。然而，这样的两ä个要求若要能ม协调起来，那除非是古巴内部反卡斯特罗的武装已使古巴๒军队处于瘫痪的状态。这种情况当然不能说完全不可能，但是从当时的实际情况看，这样的可能ม性显然是微乎其微的。因此，美国所面临的选择是：要么放弃整个计划；要么就应全力支持这一入侵行动，以保证入侵的成功。
我这样说并不是对肯尼迪总统有所不敬，他的错误不在于像他所说的那ว样"听从了专家和顾ุ问的意见"ิ，他的真正的错误是未能仔细地考虑清楚他的决策必须要满足哪些界限条件。他不敢面对这-令人不快的现实：一个必须要满足两种从本质上说互不协调的界限条件的决策，实际上算不上是什么决策，它最多只是一种希望出现奇迹的祈盼罢了。
不过，对重要的决策而言，要确定界限条件和提出要求，光靠"事实"ิ是不行的，那要看他怎么来领会问题，那是一种充满风险的判断。
每个人都可能会做出错误的决策，实际上谁都免不了会在某个时候做出错误的决策。但是，谁都不应该去做根本无法满足其界限条件的那种决策。
3๑由于考虑到最终难免需要作些妥协。管理者在决策时必须先从是非标准出，千万不能ม一开始就搞凑合，更不能ม以人来论是非。假如管理者搞不清楚什么是正确的界限条件及要求，那ว么他自然也弄不清楚什么是正确的妥协、什么是错误的妥协，到เ头来很可能ม会作出错误的妥协。
我在l
944年开始搞次大型咨询项目时就学到了这一点。那ว是要对通用汽车公司的管理结构及管理方针作一次调查研究。艾尔弗雷德。p斯隆是当时通用公司的董事长及总经理。调查刚开始，他就把我叫到了他的办公室，对我说道："我不给你规定需要研究什么，写什么，应该得出些什么结论，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你认为正确的东西写下来，不要担心我们会有什么反应，也不必顾ุ忌你的看法是否合我们的胃口。你只管提建议，不必为我们必须ี采取的妥协措施而操心。本公司的管理者人人部懂ฦ得要采取妥协措施。不过，他们都不知道如何采取'正确的'妥协措施，除非你先告诉他们什么才是"正确的'"ิ每位正在考虑决策的管理者都应该把斯隆先生的这段话当作座右铭。
肯尼迪总统从"猪湾事件"的彻底失败中ณ吸取了教训。因此，在两年后的"古巴导弹危机"事件中取得了胜利ำ。在那次事件上，他坚定不移地把握住决策必须达到的界限条件，因此看清了什么样的妥协是可以接受的比如，美国的空中侦察显示ิ实地核查已无必要，所以美国不声不响地放弃了实地核查的要求，什么样的事情是必须坚持到底的比如，苏联的导弹必须拆除并运回苏联去。
妥协有两种不同的性质。第一种妥协就好比古谚语所说的那样："半块面包总比没有面包来得好。"另一种妥协就像所罗门王判案故事中ณ所说的那样，孩子的母亲清醒地意识到："与其要回半个死孩子，还不如将孩子送给对方为好。"在前一种妥协里，界限条件得到了满足，面包的作用是食物，而半块面包当然也是食物，也能起到同样的作用。然而，半个孩子就不-样了，那只是半个死尸而已。
如果在决策时，一味担心人家是否能接受，害伯有些内容是否会引起别ี人的反对，那样做只会浪费时间，是毫无意义แ的，因为这种情况压根儿就不可能生。而有些想不到的困难及阻力倒会突然出现，成为难以逾越的障碍。换一种说法，如果决策者一开始便向自己提出这样的问题："哪些东西人家才能接受？"那么เ他做出来的决策肯定不会有好结果。原因很简单，决策者在回答这一问题的过程中，由于害怕别ี人反对，将会删ฤ去最最重要的内容，从而使自己้的决策失去了效益，失去了正确性。