将自己狭小的知识领域与整个知识世界联系起来。有少数人也许可以精通几门科学知识，但这并不意味着他们便是通才了，他们只是精通几门科学知识的专家罢了。精通几门科学知识的专家也许会像只精通一门科学知识的专家一样眼光狭窄。而立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。他自己也许并不能将几种领ๆ域的知识融会在一起，但他很快就会现他必须充分了解其他人的需要、方向、局限性以及认知能力，否则他的工ื作成果就难以被他们所利用。即使做到了这-点，也并不见得会使他为知识的丰ถ富和多样化而激动不巳，但却可以使他避免沾上做学问的人那种傲慢习气，因为ฦ这种习气会毁灭知识，使知识失去完美性和有效性。
正确的人际关系在一个组织中，自认为有"ิ管理天赋"ิ的管理者往往并没有很好的人际关系；而在自己的工作中ณ以及与别人的关系上都比较重视作出贡献的管理者却总能保持着良好的人际关系，因此，他们的工作也就富有成效。这也许就是对良好的人际关系的唯一正确的定义了。好听的言词、温暖的感情并没有什么实际的意义，它们往往还会掩盖不友好的态度，特别是在以工作或任务为主的环境下，当工ื作未能取得进展时情况尤其如此。而反过来说，只要有关各方แ都能在工作上取得成绩，工作都有所进展，那ว么偶尔说些难听的话也并不至于会影响良好的人际关系。
如果要我提出三位在人际关系方面做得特别出色的人选的话，那我就会提出以下三个人：乔治。c马歇尔将军rd旷marshal，第一次世界大战期间任美国陆军参谋长；义尔弗雷德。p斯隆a1f？e4s1an，2๐0年代初到50่年代中期美国通用汽车公司总裁；尼古拉斯。德雷斯ั塔持nmh0่1as
dte卿tadt，斯ั隆的高级助手，他在经济大萧条期间造出了美国历史上最为成功时传迪拉克豪华型骄车。若不是因为ฦ二战后早早ຉ地离外了人世，他在50年代也许早就当上了通用汽车公司的总裁了。
这三个人的性格完全不同。马歇尔是职业军人，严肃、忠诚、不善言辞，但却颁แ腆得令人可爱；斯隆是行政主管，矜持沉稳、彬彬有礼，但却不太容易接近；德吉斯ั塔特热情洋溢、兴致勃勃，看上去具有德国"老海德尔堡"典型的工匠艺人的传统。他们的不同特点是：善于激身边人对他们的好感，也善于激别人对工作的献身精神。尽管这三人待人接物的方式不同，但他们都将人际关系包括与上级、同事及下属的关系建立在对工作作出页献之上。这三人都能与别ี人紧密合作。还常常能为ฦ别人考虑。他们经常需要做出一些关键性的"人事决策"不过他们从不为ฦ"人际关系"而担忧，因为他们觉得这种决策是理所当然的。
重视贡献本身就可以为有效的人际关系四项ำ基本要求：互相沟通；共同协作；自我提高；培养他人。
1互相沟通。最近二十多年来，互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在-ๅ切重要的机构内部ຖ，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。
早在二三十年前我们就已注意到，现代机构的工作人员之间是多么需要相互沟通，但恰恰又缺乏充分的沟通。二三十年过去了，然而沟通的工作仍然未见有多大的改进，不过我们总算明白了为什么大张旗鼓地提倡沟通却收效甚微的道理。
原来我们-向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么เ精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上。是不可能真正做到相互沟通的。关于这一点，我们可从有关沟通的理论及工作实践中得到证实。上级越是想对下级灌输些什么เ，上级就越可能会把上级的意思领会错，因为ฦ下级往往只带着期盼的心情听取他们想听的东西，而对上级所说的话往往不会全面地去推敲和琢磨。
然而立志想作贡献的管理者通常也会在工作中要求他们的下属也要努力作出贡献。他们常常会向下属提出这样的问题："我们的机构以及作为上级的我可以盼望你为本机构作哪些贡献？我们应该对你抱些什么期望？如何才能ม使你的知识与能力得到充分的挥？"ิ在这样的气氛之下，交流与沟通才会变得容易和可能。
下届一旦ຆ经过考虑提出他认为可作的贡献之后，上级当然有权并有责任要对他所提出的建议是否可行作出判ศ断。
根据经验，下属给自己定的目标往往与上级想的不一样。这是因为下属和新า手看问题的角度与他们的上司不一样。
下属越是能干，就越愿意自已承担责任，对客观现实、机会及需要的看法和认识与上级的差距也就越大他们的结论与上级的期望往往是明显地对立的。
一般来说，出现这种分歧时，谁是谁非显得并不重要，因为在他们之间已建立起一种良好有效的沟通渠道。
2共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。
"谁需要使用我的产品，并使它产生效益？"这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效丁作实际上是由一群不同的知识与科技背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。
就拿医院作为例子来说吧，它也许就是现代知识机构中最为ฦ复杂的一种形式了。护士、营养师、理疗师、医疗及x光技师、药理专家、病理专家以及许多其他方面的医疗专业人员都必须为同一个病人协同工作。这是一种自觉的大合作，其后面并没有任何人有意识地在进行控制和指挥。当然，他们的合作也有一个共同的目的。而且必须ี符合总的行动计划，这就是医生对病人的治疗计划。就组织结构而言，这些医务专业人员都属于不同的专业部门，各人只在自己那高度专业化了的知识领域里进行操作。但是，他们又必须根据具体情况，根据病人的需要，把自己的操作结果及时地通知其他各有关人员，否则的话，他们的努力很可能ม只会适得其反。
在那些已将贡献作为ฦ其要任务的医院里，要组织诸如此类的配合与协作-般说来不会有什么困难。而在另一些医院里，要进行这种横向的沟通，要想自地组成以任务为中心的工作小组就比较困难，尽管医院注意挥各类委员会的作用，使用了开全体会议、布公告、说服教育等手段，努力地想推动这种沟通与合作。
今天的机构都有个组织问题，而一些传统的理念却又无法解决这个问题。知识工作者需要精通自己领域里的业务知识，有责任使自己的工作卓有成效。从组织方面看，他们是"属于"ิ某个专业部ຖ门的，不管那是生物化学部门还是医院里的护理部门。从人事管理方แ面看，他们的培训、档案、评估以及晋升也是由专业部门来管理的。但是在工作上，他们必须越来越多地参加一些专门工作小组，成为小组里的-个负责任的成员，围绕着某项ำ具体任务，与不同领域的专业人员通力合作。
重视对工作贡献本身并不能解决这个ฐ组织问题。但它倒是可以增进对任务的理解，也可以以促进上下之间的沟通，从而可以帮助一些组织不健全的机构去完成任务。
电脑แ技术的展带来了信息革命，这也使知识工作者之间进行沟通变得越来越重要了。如何"沟通信息"长期来就是一个ฐ难以解决的问题。由于信息是有人来处理并传递的，在沟通的过程中ณ信息往往被人为地扭曲了，比如加进了个人的见解、印象、评论、判断ษ及偏见等。然而，电å脑革命突然之间将我们带进了一个新世界。现在绝大部分信息已不再需要人来处理或传递。因此，在沟通过程中就下再会带上个人的见解，现状的信息可以说是纯粹的信息了。
现在我们的任务是要建立一种最低限度的、必不可少的沟通和交流，以确保我们之间能互相理解，并了解对力的需要、目标、认识以及工作方法。而信息本身并不能帮我们解决这个问题。只有通过直接的接触，不管是用语言还是用文字，才能达到互相沟通的目的。
信息处理自动化程度越高。我们就越需要去创造机会进行有效的沟通，3自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。
一个人若想为机构作出些重要贡献，那ว他必须先向自己提出如下问题："我需要什么เ样的自我提高？为了作出想要作的贡献。我必须学习哪些知识与技能ม？我在工作上有哪些优势可以加以利用？我应为自己的提高制订什么เ样的标准？"ิ
4培养他人。比较注意作贡献的管理者也会推动他人重视自我提高，不论这些"ิ他人"是他的下属，同事，还是他的上级。这样的管理者在制ๆ订工ื作标准时，他所考虑的往往不是个人的情况，而是任务的需要。这些标准一般说来要求很高，目标雄心勃勃，任务完成后影响也是很深远的。
我们对如何进行自我提高了解得并不多，不过有一件事已十分清楚：人们都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们总是按照自己定下的目标和方向不断ษ前进的。如果他们对自己没什么เ要求，那他们就只能在原地踏步，不会有任何展。如果他们对自己的要求很多很高，那么เ他们就会展成为能力特强的人，而且所花的时间和力气也并不见得比成就不明显的人更多。
要开讲究效率的会议开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。可是，即使他很善于分析和控制自己的时间，搞这些活动毕竟还会占去他很多的时间。
卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中可说是一清二楚。他们会问自己道："我们为什么要开会？是为了决策？是为了要向有关人员介绍情况，信息？还是为了要理清下一步该怎么เ干的思路？"在每次开会、汇报或进行情况介绍前，他们会坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。他们还会坚持让会议为他们所要作出的贡献服务。
在每次开会前，一个讲究效率的管理者总要先说说明会议所要达到的目的以及应该作出的贡献。同时，他还要设法让会议紧ู紧围绕着主题。他决不会让信息的会议开成为ฦ一种自由漫谈、人人可以高谈阔论的会议。当
然。他也决不会将献计献策的会开成由某个人长篇大论言的会议。相反，他会启在座的每个人畅所欲言、献计献策。在会议即将结束时，他还会将会议所做出的结论与会前所宣布的会议宗旨联系起来。
当然还有其他一些使会议开得有效的办法，比如一个ฐ十分明显、但却常被忽略的办法就是：你可以主持会议，听取重要的言；你也可以参加会议，并表讲话。但你不能既主ว持会议，又高谈阔论。当然，最重要的一点还是要从一开始就把会议的注意力集中在贡献上面。
重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为ฦ主就会给你一条安排事情的原则，使各项工作获得一种相关性。
重视贡献还可以使管理者工作中的另一个固有缺陷一-只关心机构内部ຖ的事务，过分依赖其他人——变成为力量的泉源。它可以造就一个ฐ能相互配合、共同协作的集体。
最后，重视贡献还可以防止只关心机构内部的事务。它能帮助管理者特别是最高层管理者将注意力从内部ຖ事务、内部工作和内部关系上转移到外部ຖ去，转移到可为机构出成效的地方上去。它会迫使管理者努力地去与外界进行直接接触，不管这些外界是指市场和客户，还是某个社区的病人，或是政府机关的各类外围组织。
因此，重视贡献也就是重视效率。
4如何充分挥自身的优势卓有成效的管理者懂得如何充分挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，包括周围同事的力量、上级的力量以及自己的力量。利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分挥优势就是机构存在的唯一目的。挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。
要用人所长在这个问题上，管理者先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能ม干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分挥他们的长处，而不是他们的短处。
当有人告诉林肯总统，他新任命的总司令格全特将军有贪杯的毛病时，林肯回答道："要是我能ม知道格兰持将军喝的是什么เ品牌的酒的话，我就会向其他各位将军也各送上一桶。"林肯是在肯塔基和伊利ำ诺伊州边境长大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的联邦政府将军中，只有格兰持被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明，任命格兰持将军为联邦军总司令己成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能挥专长，而不是考虑他必须是个"完人"，不过林肯也是经过-番周折之后才学会这种用人之道的。在任命格兰持之前，他已连续任命过三四位将军，他们最突出的共同点就是没有什么重大的缺点。结果，从1861年到เ1864年整整三年的时间里，北方虽然拥有人力和物力方面的巨大优势，在战场上却没有取得任何进展。相比之ใ下，统帅南方联军的李将军却会用人之长。李手下的每位将军，包括"石壁"将军杰克逊，都有明显的大大小小的缺点。但是李将军却认为他们的这些不足之处无关大局，这一看法当然非常正确。他手下的这些将军，各自在某个ฐ方面都有所专长，而李只是充分地、有效地使用了他们的这些优势。结果，林肯所任命的那ว些"完美无缺"ิ的将军一次又一次地败在了李将军手下那些只有"一技之长"的人的手里。
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。想找到只有长处没有缺点、具有种种才能的人的想法是不切实际的不管称他们为"完人"ิ、"成熟的入"还是"ิ能适应各种环境的人"ิ，或是通才，有了这种想法，其结果假如还不至于造成不称职、不胜任的话，那起码也会导致工作成绩平平。人的能力越强，缺点就越多，这就好比是山峰越高，峡谷就越深。人不可能ม在各方面都很突出。与整个人类的知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能ม说已经取得了成功。世界上根本就没有"全能ม"的人，要"能"也只是表现在某个方面。
如果管理者比较在乎ๆ下属不能干什么，而不太关心他们能干什么，因此就会刻意地去回避缺点，而不考虑如何挥他们的长处，像这样的管理者自己就是个软弱无力的人，他甚至会将别人的长处当成对自己้的一种威胁。可是从来没有哪一位管理者因为ฦ其下属工作称职有效而使自己受到了伤害。关于管理者的称职有效，美国钢铁工ื业的老祖宗安德鲁。卡内基的墓志铭上的一句话可以说是再好不过的注解了："ิ这里躺着的人，懂得如何使能力比自己强的人在他的手下充分挥作用。"话又说回来了，那ว些人能力强，也是因为ฦ卡内基能够现他们的长处，并使他们有用武之地。这些钢铁业的管理者各有专长、各尽所能ม、各司其职，而卡内基只是他们的卓有成效的管理者罢了。
还有一个故事可以说明罗伯持。e李将军是如何充分挥他人的长处的。他手下有位将军由于不服从命令而打乱了李的整个计划，那位将军这样做已๐经不是第一次了。在一般情况下比较善于控制自己脾气的李将军这次大雷霍。等他稍为平静下来后，一位助手恭敬地问他道："你为ฦ什么不撤他的职？"李吃惊地回过头来。看着他的助手说道："多么เ荒唐的问题！把他撤了，叫谁去打仗？"卓有成效的管理者懂得这么เ一个道理：员工领取工ื资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。他们还懂得只要女主角能吸引看戏的人，那么她爱怎么脾气都没关系。假如她的脾气就是她演出成功的因素า的话，那么เ歌剧院的经理就只好忍气吞声一点，否则他就别在这里干。只要某人是位第一流的教师或学者，至于他是否时得了系主任的欢心，在系会议上是否表现得和蔼可亲，这并不重要。系主ว任拿薪金就是为了确保第一流的教师和学者能ม有效地做好他们的工作。为达此目的，如果管理人员必须要经历某种不快的感觉，那么这个ฐ代价也并不显得太高。
卓有成效的管理者从来不问这样的问题："他与我的关系怎么样？"他们会问的问题是："他能ม作些什么贡献7""哪些事情他可以做得特别出色？"他决不会问："他有哪些事情做不来？"在为自己้的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个ฐ方面都过得去的人。
寻找人的长处，并设法挥这些长处，这可说是人的一种本能。其实，在一切"完美的人""成熟的人"说法的背后，都隐藏着对人的最特殊的天性的一种蔑视，人本能地会将其一切资源都用于某项活动或某个领域，以期取得某个方面的成功。而关于"完人"的说法，实际上也就是蔑视了卓越和优秀。因为，卓越和优秀只能表现在某一个方面，或者充其量也只能表现在个别的几个ฐ方面。
兴趣广泛的人是存在的，这大概就是人们所说的"全才"、但能在很多方面都作出杰出的成就的人是没有的。即使是达。芬奇，虽然兴趣多种多样，而真正有成就的还是在绘画上。如果歌德的诗作被遗失了，留下的只是他对光学和哲学方面的涉猎作品的话，那ว么เ他在百科全书中恐怕连脚注的地位都轮不到。一些伟人尚且如此，更何况我们这些凡夫俗子了。这么说来，除非管理者能刻意掘下属的长处，并试图在工作中挥他们的这些长处，否则ท的话他将会面临ภ一种"ิ这个做不了，那ว个又不能做，到处是缺点，既ຂ完不成任务，又缺乏工ื作效率"的局面。用人时如果老是坚持客观上不可能达到的标准，或者过多地强调别人的不足之处，那结果必然是劳民伤财。如果说不上滥用的话，那起码也是错用了人才资源，重视一个人的长处。也就是要对他的工作绩效提出要求。管理者在用人之ใ前先得问-下自己："这位先生能干些什么？"要不就会低估别人的实际能力，那等于是对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。管理者如果采取这种态度对待别人，那是很不慎重、很不现实的，也是带有破坏性的。真正"要求严格"的上司一般说来，能造就人的上司总是要求严格的总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么เ事情应该做得很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。
过多考虑人的短处，那就会影响机构实现自己的目标。机构有-种待殊的手段，它既可以使人的长处得到挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。能力特别强的人既不需要机构，也不想受机构的束缚。他们觉得自己一个ฐ人干最好。而其他大多数人，由于有种种局限。不可能有那ว么突出的长处，因此需要借助机构才能充分挥自己的效能。在搞人事工作的人员中ณ有这么一句俗话："你不能只雇用人的'ู手'，雇员要来的话，是全身-块来的。"同样的道理，人不能只有长处，人的短处也总是跟着长处一块来的。
不过这并不要紧，我们可以对机构进行这样的设置，以便让个ฐ人的短处只成为与工作和成绩无关的私人小缺点。我们可以将机构设置得有利于充分挥员工的长处。一位精通业务的税务会计师，如果是在私人开业的事务所里工作，而他又不善于与人打交道，那必然会影响他业务的开展。要是在机构内部工作，他就可以把自己关在办公室里，不必与他人进行直接接触，因此，在机构里工ื作，既可有利于他挥长处，也可使他的短处显得无关紧要。一个小企业主如果只擅长于财务，而不懂得经销，那么เ他很可能会遇到เ麻烦。可是在稍大一些的企业里，一个只在财务方面有专长的人，就可以成为十分有用的人。
卓有成效的管理者并不是对短处视而不见，他明白雇用约翰。琼斯是要其挥税务会计的专长，而对其与别ี人相处的能力，管理者本来就没有抱什么幻想，因为他决不会任命琼斯去当经理。
要与人打交道，完全可以找别人，而第一流的税务会计师更是不可多得的人才。他所能做的事正是机构迫切需要的，而他所做不了的事只是他个人的某种局限性罢了，那根本不可能会影响到เ机构的效益。
这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢？为什么善于挥长处、特别是善于挥周围人的长处的管理者不太多见？为什么连林肯总统也会在找到格兰持之前接连三次任命了不胜任的总司令？
主要的原因还在于：管理者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找"毛病最少的人"这条路，那ว就是要找样样都好的人。恰恰就是这一做法，不可避免地会导致工作平庸、表现一般。
据说有一种办法可以"治疗"这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员。不过这种"治疗"ิ办法实际上却比病症本身更加有害，特别是在一些大机构里更是如此。在大机构中，职位是根据客观需要而设定的，是由á任务来决定的，而不是因人设事设置职位的。
这一办法行不通的-条理由是：机构内部ຖ工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机构内引一系列ต的连锁反应。机构内部的职位是相互联系、相互依存的，不可能为了要安置一个ฐ人而将其他每个人的工作和责任都作一番变动。如果想根据人才的情况来设置职位，那到เ头来职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。其结果是，为ฦ了安置一个人，将会使其他十来个人不得不被重新า安置工ื作而忙得团团转。
上述情况不仅仅限于在诸如政府机关或大公司这样的官僚机构内，在其他机构内部ຖ也是存在的。某所大学需要一位教生物化学初级课程的教师。他必须是一位好教师，-位专家。课程是该学科的一般原理和基础知识，专业性并不太强。尽管教师本人的兴趣相爱好并不在这上面，但教学内容是由学生的需要来决定的，这是每位教师不得不接受的-种客观现实。如果交响乐团的指挥要找个人来代替席大提琴手时，他决不会让一位双簧管吹得极好但大提琴拉得不怎么样的人来充任此职，尽管此人吹双簧管的名气远比其他大提琴手来得响亮。道理很简单，指挥是绝不会为了此人而去重新改写乐谱的。尽管那位拿工资的歌剧院经理懂得要对女演员的脾ຆ气忍着点性子，但只要节日单上已向观众宣布了《托斯ั卡》这个ฐ节目，他也不会同意随便更改节日的内容，仍旧会要求她演这出戏的。
坚持以客观需要来设置职位。而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才，才能容忍、甚至鼓励工作人员中ณ的不同脾气和不同性格。为了容忍差ๆ异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有客观的标难。但是，只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制订出客观的标准。否则。经常可以听到的将是"谁是谁非？"而不是"哪桩事是对的？"如果这种情况展下去，那要不多久，在做人事决定时，就常常会考虑"我喜欢这个人吗？"或者"他能被我接受吗？"诸如此类的问题，而不再去考虑"ิ他是不是很有可能会干得非常出色？"这样的问题了。
因人设置职位必然会出现顺从和偏爱的倾向，机构绝对不可以染上这种毛病。机构的人事决策必须体现公平、合理，不能ม带有个人因素，否则的话。就会失去能干的人才，或者打击他们的工作积极性。机构需要各种类型的人才，否则ท就会缺乏็应变能力，会失去表达不同意见的能力。而这种表达不同意见的能力恰恰就是决策中不可缺少的因素第七章将对此进行专门讨论。
常常可以听到这么一种弦外之音：能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺ิ从自己。为ฦ了选好人才，管理者需要与其较为亲密的同事保持一定的距离。
据说林肯就与他的一些关系非常密切的人员诸如
陆军部长斯ั坦顿保持着一段距离，因此才成为一名卓有成效的最高管理者。富兰克林。d罗斯福总统在内阁个没有"朋友"，即使与他的财政部长亨利。摩根索也保持着一定的距离，尽管在非政府事务领ๆ域中他们仍是十分亲密的朋友。马歇尔将军
艾尔弗雷德。p斯险，出于同样的理由，他们的关系也保持着一定的距离。他们都是一些热心肠的、渴望亲密的人际关系的、善于结交朋友的人，但是他们懂得必须将他们的友谊保持在"公事"ิ的范围之外。他们认为ฦ，是否喜欢某人或者赞同他的观点这并没有什么关系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他们不与一部分人保持过分亲密的关系，那他们就能建立起一支强有力的、有各种各样人才组成的管理队伍。
当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯ั隆先生那ว样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯。f凯持林这位天才明家时，他忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福也曾打破过各类常规，让身体极差的哈里。雷普金斯能作出其绝无仅有的贡献。不过这样的例外总是极为ฦ罕见的，它只适用于那些有群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。